什么是财务流程管理再造
所谓财务流程管理再造，是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。企业财务流程管理再造对于提高我国企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。
企业再造理论是20世纪后20年最重要的管理理论创新之一，意指通过企业各种业务重组的方式，对企业现有的资源进行整合，最终达到提高效率的目的。 1993年，迈克尔·哈默(Michael Hammer)教授等著的《再造企业一一工商管理革命宣言》中认为，企业再造是“为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改变业务流程”。在企业再造中，财务流程管理再造具有十分重要的地位。
企业进行财务流程管理再造的内容
1.财务流程分析
财务流程分析要运用多种不同的技术手段，理解和把握现有财务流程的特征、基本内涵和缺陷，分析核心的价值创造流程，寻找价值提升的空间，从而为财务流程管理再造提供决策依据。财务流程分析包括下面三个方面内容：一是外部因素分析，主要是影响企业价值创造的各类外部因素，如市场、竞争、宏观环境等；二是内部因素分析，主要是内部管理对外部环境的适应性和价值创造能力，如管理制度和文化、人力资源等；三是具体作业流程的效率分析，如研发设计流程、生产、营销等的作业效率等。
财务流程分析的一处重要目标是寻找再造的关键财务流程。一般来说，并不是企业所有的财务流程都需要再造，事实上，企业业务流程体现了“二八规律”，就是说创造企业80%价值的流程原则上只占企业业务流程的20%。因此，企业在进行财务流程管理再造之前，必须通过财务流程分析，寻找关键的20%的财务流程，对关键流程进行深入的、全方位的分析，这是再造工程包括再造财务工程成功的前提之一。
2.财务流程的优化及重构
财务流程改造包括两方面内容：
一是流程系统改造；
二是流程重构。
财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上，对现有流程进行整合，使系统更加优化，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业营运的创新考虑。对财务流程进行重新设计。一般而言，系统改造用于短期绩效改进，比较全新设计流程而言，风险较低，但随着时间推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此要保证企业绩效的持续改进，就必须对企业财务流程进行持续化的改造。系统化改造现有的业务流程，其中的重点是从客户价值出发，消除或减少流程内部的非增值作业。调整和整合核心增值作业，从而提高企业绩效。
3.企业财务流程重构的几个方面
企业财务流程重构是企业开拓中长期竞争优势的有效途径。通过重构财务流程，为企业绩效的飞跃打下良好的基础。一般而言，企业财务流程重构包括以下几个方面：
一是企业融资机制的再造，融资机制涉及宏观环境和企业内部两个方面。再造健康的融资机制不仅需要健全的金融体制，完善的商业银行管理，建立健全资本市场的各项功能，而且需要明确企业的产权关系，健全企业法人治理结构，使资金能够在社会再生产的价值链中有序快速健康流动；
二是企业投资机制再造。企业要健全会计信息系统，提高对外部环境变动的研究、预测和分析，提高企业内部决策支持系统的功能，加强企业内部的财务监督、内部控制，强化投资责任；
三是规范企业财务信息的生成和披露机制。我国国有企业的利润计量不稳健，利润虚假比较严重，存在较为严重的欺诈现象，因此必须再造财务信息的生成和披露机制，这不仅有利于企业的长远健康发展，而且有利于国家宏观经济的稳定。
财务流程管理再造的意义
我国企业进行财务流程管理再造的必要性我国改革开放近30年来，绝大部分企业的财务管理活动取得了突飞猛进的进步，初步建立了以《企业财务通则》为核心，以企业内部管理办法为补充的财务管理体系。然而在实践中，仍有为数不少的企业对财务管理在企业发展中的重要作用和地位认识不够，企业财务管理体系、财务管理流程很不合理，严重影响和制约了企业的发展壮大。我国大部分企业财务管理的弊端，主要表现为以下几个方面。
首先，理财观念淡薄。在一些企业经营者的头脑里，财务就等于记账和报销，完全忽视了财务管理的决策职能。因而上至领导下至员工，普遍都对财务管理的重要性缺乏基本的认识。在事关企业生死存亡的投资决策中，往往凭领导经验进行决策；财务制度不健全、不规范、不科学，甚至存在较大漏洞。
其次，企业财务管理职能单一。传统财务的内容和方式都比较简单，在迅速变化的国内、国际市场上，企业的财务部门不仅要担负起资本融通、投资决策、成本控制等职能，而且要在质量管理、价值链管理和供应链管理中发挥重要作用。
最后，与国际经济接轨，融人国际经济一体化是必然趋势，学习借鉴西方发达国家先进的财务管理思想和方法，也是时代发展的必然要求。因此，实施企业财务流程管理再造，进行全方位的企业财务创新，是我国建立健全现代企业制度、促进国民经济快速稳定健康发展的重要内容。
财务管理流程再造的作用
（1）改善财务职能。
财务职能是指财务管理本身所具有的功能。企业财务的基本职能是组织、协调和控制。在企业财务工作中，人们往往重视其中一部分职能而忽视其他职能。例如，某些企业特别重视协调“勾兑”与银行的关系，重视引资“圈钱”的资本来源组织，忽视资本投放的科学决策、使用和存量等控制职能的发挥。因此，再造应将财务职能作为一个完整的系统进行模块整合，以使财务职能得以优化，更好地发挥财务的作用。
（2）强化财务的造血机制。
资本是企业的血液，也是财务管理的对象。一个企业应主要依靠自身的积累实现企业资本的不断扩张，而不是主要依靠外部投资者经常性的资本投入。这就象一个健康人是靠自身的造血机制来维持生命的，而不是靠输血、输液来维持生命的。根据美国1962年～1981年公司保留盈余与外部长期资本筹集的一项资料（Gitman，1985），3／4的公司保留盈余融资额大于外部融资额。因此，财务管理再造的目标应使企业的资本周转循环顺畅，这就要求企业强化投资决策，减少决策失误，减少资本的闲置和低效使用状况，强化应收账款管理，跨越“惊险的跳跃”，增收节支，多留利润。
（3）增强企业的抗风险能力。
在市场经济环境下，风险无处不在。由于企业生存的外部环境的变动是绝对的，不变是相对的，这就要求企业通过财务管理再造提高对环境的适应能力，增强其应变能力和抗风险能力。规模较大的企业可以考虑成立环境研究中心对未来财务环境的变化作些预测，并制订相应的财务对策。企业的主营业务应该突出，并要开拓一些副业多种经营，以分散非系统风险。
（4）提升企业财务的协调能力。
盈利能力和偿债能力既有统一性，又有矛盾性，财务管理再造的目标应使两者趋于协调统一，减少冲突矛盾。在实务工作中，牺牲偿债能力换取盈利水平的事经常出现，例如，忽视对客户的信用调查而盲目发货，短期贷款用于长期项目上等等。这必将给企业带来较大的风险，从而最终影响企业的长期盈利能力，另一些企业甚至是上市公司把股东的股本通过配股、增发股票等方式取得后却没有较好的投资项目，从而导致股东的每股净利下降，这种高流动性也是财务管理构造所忌讳的。
（5）增强财务的全面控制能力。
财务管理的基本要求就是能对企业经营和资金运作过程中各项能以货币计量和反映的活动进行全过程和全方位的系统控制，而这种控制能力与企业的财务管理流程的有效性具有直接的关系。其中最基础的是企业会计信息系统控制的流程再造，其次是企业财务管理机制的流程再造，最后是财务管理人员的再造。如果能将整个企业的财务管理流程按照企业一定经营目标战略的目标要求和企业具体管理特点相结合，仔细研究财务管理流程中各个环节的特性和作用，并对其进行系统整合，就能真正有效地发挥财务管理在企业整个经营活动中的控制能力。
财务流程管理再造的融合机制
财务与业务的关系如何，相关教科书中很少解释。可以看到的情形是，财务与业务是在彼此分割的状态下运行的，所有有关企业财务的制度设计也都是“就财务论财务”，这也许就是手工操作时代财务运行的特征。而在信息化环境下，财务流程与业务流程是有机地融合的。当一项经济业务发生时，由相关部门人员录入业务信息，该信息将自动存储在数据仓库中，通过执行业务规则和信息处理规则，使物流、资金流、信息流实时同步生成。
借助这个机制，财务与会计人员的视野也就超越了财务与会计，将触角延伸到业务问题上，他们可以利用实时信息掌控经济业务，如采购业务、销售业务，真正将会计的控制职能发挥出来。因此，在信息化环境下，应当研究与设计财务与业务相融合的机制，并体现在企业内部的财务管理与业务管理制度体系中。
从财务的角度看，至少有六个问题值得研究：
（1）财务该融入到哪些业务中去？就财务总监来说，其职权有直线职权和参谋职权两类。其中，直线职权主要包括会计核算、财务管理、成本管理和预算管理，参谋职权在《总会计师条例》中描述为“参与本单位重要经济问题的分析和决策”。至于“重要经济问题”的范围，笔者认为应涵盖所有涉及资金、成本和预算的各类业务管理，包括战略制定、组织设置、经营业务及管理业务各种类型。
（2）财务应介入业务管理的哪些环节？财务对业务的介入不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节或节点上介入。以经济合同为例，财务应在合同签订、变更、履行中付款前的合同审查及付款等环节介入。
（3）财务以什么身份介入到业务管理中去？对于直线职权范围内的事项，财务通常以主办的身份介入；而对参谋职权范围内的事项，财务是以协办的身份介入。不过，业务与财务总是紧密结合在一起的，比如经济合同，涉及签订、变更和执行的问题属于业务的范畴，而履行环节中的付款就是财务的事了。因此，在业务管理的全过程中，财务通常会以主办和协办的双重身份交替出现。
（4）财务以什么方式介入到业务管理中去？实践中有很多介入方式，如共同研究和决策、会签、会审等。《总会计师条例》规定，“涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等，在单位内部须经总会计师会签”。
（5）财务介入业务环节后应该干什么事？在实际工作中，业务的进行离不开“签字”程序。同样是“签字”，但意义是有差别的。对于直线职权范围的事项，签字代表审批，而参谋职权范围内事项的签字在多数场合下代表会审和会签，也就是“参与”。会签和会审都需要财务进行审查或审核，其内容主要是资金和成本，也就是说，财务始终是从自身性质和功能的角度参与业务管理的。
（6）财务介入业务后该承担什么责任？财务参与到业务管理中去，履行共同研究和决策、会审和会签等功能，都是要承担相应责任的，有效的企业管理必须设计好财务参与业务的责任内容和形式。这六个问题是从财务介入业务管理的角度来说的。换个角度，也应当关注业务对财务的介入、支持和监督，以形成双向互动的管理机制。财务管理制度的设计和建设，必须走出就财务论财务、财务与业务割裂的困境或状态，真正在制度中体现财务与业务的有机联系，还财务与业务的关系以本来面目。
财务流程管理再造的外部化机制
在信息化背景下，原本属于企业“内部”的牵制纷纷开始外部化。现实地看，外部化的机制和实现形式有组织分化和外包两种类型。
1、组织分化。
组织分化所描述的是这样一种情况：物流（业务流）资金流和信息流、财务与业务、决策执行与监督等彼此应该分离牵制的要素，原本集中于一个企业内部完成，在信息化背景下通过组织分立和重组，分化成若干企业单元，每个企业单元管理其中一个专门的要素，若干企业单元之间彼此形成有效的牵制与约束。
常见的组织分化的形态有四种：
（1）物流与资金流分立。也就是将原本集中于一家企业的物流与资金流通过组织分立分散到两家或更多的企业单元。比如中石化股份公司流程再造的一个重要内容，就是将各层次企业的全部资金流通过财务公司的“资金集合库”功能分离出来，集中到财务公司来运作和管理，而物流则由各企业分散运作或通过进一步的流程再造实现物流组织专门化的集中运作和管理。
（2）供应、生产与销售分立。比如2002年以前，徐工科技股份公司所属各分子公司都是供产销一条龙的实体，2002年的流程再造，将原来各分子公司的物资采购功能分离并集中起来成立了供应公司，将原来各分子公司的产品销售采购功能分离并集中起来成立了营销公司，同时借助内部结算中心将原来分散在各分子公司的资金管理集中起来，原有各分子公司的功能只集中于生产，成为典型的生产制造中心或成本中心。供应、生产和营销的关系由原来的单个企业内部业务流程关系变成集团内部各企业间的市场关系。
（3）决策、执行与监督分立。在多数企业，决策、执行与监督是采取内部机构专门化的形式实现分离牵制的。随着信息化进程的加快，组织开始分化并通过分化实现集团化，这样，集团公司成为集中决策与管理的组织，而下属分支机构（分子公司）则专心于决策的有效实施。至于监督，在有些行业（如建筑等）采取专门化的组织形态（如监理公司），从而实现了决策、执行与监督的有效分离与制约。政府采购也是决策与执行借助组织分立而实现牵制的有效组织形式。
（4）决策、管理与运营分立。在一些企业，特别是项目投资类企业，项目的实施运营是由专业化的项目运营公司来完成的，项目的监督管理由专门的项目管理公司进行负责，项目的决策权仍集中在公司的总部或集团公司。
2、外包。
信息化的另一个影响是，原本“自给自足”的经营和管理组织形态通过外包的方式外化给其他企业或组织。外包的实现形式很多，除常见的市场化外包外，“存货转嫁”其实也是一种外包形式。所谓存货转嫁，就是在协议中设立目的地现场交货方式和中转库，将原本由企业拥有和控制的物资仓库，外化到中转库，而中转库的全部物资均由供应商所有。对于龙头性的大公司而言，存货转嫁不失为一种有效降低库存成本的方法，其实也是这些公司常见的存货控制方式。
财务流程管理再造的必要性
伴随着管理会计学及国际化的财务管理科学的发展，与企业发展的要求相适应，财务管理工作的重点正在发生重大转移，企业财会人员的工作重心发生了重大转变。这种转移使财务管理人员花在编制报表和提供报告上的时间越来越少，而花在通过财务分析促进企业价值增长及协调企业综合发展、改善公司治理结构上的时间越来越多。财务管理的作用在企业管理中担当的全新角色已初显端倪。为了加强企业财务管理，提高会计核算水平，确保财务会计信息质量，建立一个科学、规范、适应国际化管理要求的财务管理体制，就要结合信息化建设来制定统一的会计核算制度，建立统一的财务数据操作平台，为企业经营决策提供服务。从而达到会计信息真实完整、会计核算规范有序、会计监督及时有效、会计信息资源共享、有效支持经营决策的目标。
财务流程管理再造的原则
企业财务流程管理再造必须遵循一定的原则。主要有：
一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程管理再造。
企业实施财务流程管理再造的根本动力和出发点就是适应企业长期可持续发展的战略需要，没有明确的战略指导，财务流程管理再造不可能彻底完成。在实践中，许多企业实施财务流程管理再造的效果并不明显，其主要原因在于将本来是战略层次的流程再造当作一种管理技术加以运用，结果导致一系列改造方案变成孤岛，未能发挥应有作用。
二是顾客价值原则，明确财务流程管理再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需要，并有针对性地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。因此，企业应打破原有组织结构中的职能和部门界限，分离出相互独立的创造价值的财务流程。使企业的经济活动重新构建在跨越职能部门与分工界限的“顾客需求导向”基础上。
三是以人为本的原则，财务流程管理再造要坚持以人为本，传统的劳动分工将企业管理划分为一个个职能部门，员工被限制在某个部门的职能范围内，财务流程管理再造要求在设计流程时，使每个流程在企业处理的过程中最大限度地挖掘个人潜力，充分发挥每个员工的积极性。同时，在流程与流程之间强调人与人之间的合作精神，让流程作为联系人与人之间的纽带，使之发挥巨大作用。
财务流程管理再造的目标
企业财务流程管理再造是一项复杂的系统工程，其基本目标是提高企业财务管理的效率，从而提高企业整体的运作效率，具体包括：
（1）重构企业财务工作流程，健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，建立健全科学投资决策体系，提高投资效率。
（2）通过财务流程管理再造建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。
（3）重视人力资源的投资、开发、激励和保护，这是因为先进的、科学的财务流程要得到贯彻执行，必需配备合格的专业管理人员，才能实现预定的目标。
财务流程管理再造与业务流程再造
企业流程再造（BPR，Business Process Re-en-gineering）是于二十世纪八十年代末九十年代初提出的，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。而财务流程管理再造是整个企业流程再造的重要环节和关键内容，二者之间有着十分密切的关系。财务会计流程是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的一系列活动。它包含数据的采集、加工、存储和输出，是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此，财务会计流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接影响到企业管理活动的质量和效率。
传统企业财务流程存在的缺陷和问题
1.传统财务会计流程是建立在传统分工论基础上的工业社会的会计模型，数据间联系和控制相对松散。
2.传统财务会计流程导致会计信息系统与企业其他业务系统的相对独立，无法使“大会计信息系统”的思想延伸到企业业务流转的全过程，会计信息不能满足管理的需要。
3.传统财务会计流程无法实现企业实时监控的需要。
由于一项业务活动中的资金流和物流信息是在业务发生后由不同的人员在不同的时间采集的，传统的会计信息系统反映的资金流信息往往滞后于物流信息。将滞后的原始会计数据经过传统的会计流程的处理，会计账簿和财务报表的余额已不是阅读时点的数据，企业无法对经营活动进行实时控制，也无法应对多、变、快的市场竞争。因此，需要建立一个高度集成的信息系统来实现财务业务一体化，实现财务数据与业务数据同时采集，才能满足信息使用者的需要，提高企业的竞争力。
企业财务流程管理再造的阻力
1.来自基层的障碍
基层担心系统代替人的传统记账工作会导致相关业务程序消失，可能会引起自己的失业或工作负担过重，也有的人是不愿意学习新的知识和不愿意放弃旧的工作方式。
2.来自中层的障碍
来自中层的阻力是最大的。因为中层财务治理人员最担心的是组织和权力结构的变化。他们会较多地考虑治理方式的改变以及自己在这种变革中所受到的影响，他们随时在想是否能跟上和适应这种变革，或者是退下来会付出怎样的代价，他们开始不赞成变革，继而表现为观望、等待。
3.来自高层的障碍
高层财务治理人员不必担心业务流程再造会给他带来失业。所以，推行治理信息系统，高层主要是熟悉问题，是如何熟悉这种变革的重要性，是如何处理眼前利益与长远利益的矛盾，还有如何克服阻力的问题。当然治理信息系统支持下的财务业务流程再造对高层的决策方式也有影响。
企业财务流程管理再造的步骤(大体上遵循PDCA循环特性)
1.企业财务流程管理再造的步骤有如下方面
*企业需求分析。
*现有业务流程的调研、分析与诊断。
*业务流程的再设计。
*新构造业务流程的组织与实施。
*新构造业务流程实施的反馈。
*新构造业务流程修正重新执行。
2.具体实施步骤
*成立项目实施组。从公司业务部门、信息部门和财务等部门抽调业务娴熟的人员参与，并由公司主要领导担任组长主要解决解决部门间利益的协调问题。
*开展广泛的宣传培训工作。
*数据准备和数据整顿。根据新业务流程和软件需求进行相关静态数据和动态数据的搜集和整理。
*实施系统定义。就将整顿后的数据维护进系统中，完成系统的初始化工作。
*系统运行测试。这是系统的试运行环节，也是对业务流程重组效果的检测。
*上岗人员考核。新系统日常操作、基本要求操作员必须掌握。并经过考核合格方可取得上岗资格。考核主要包括：新业务流程、软件应用和系统操作管理制度等。
*进行系统和流程切换。这是正式启用新业务流程和财务信息系统的开始。
*跟进与反馈。新业务流程、软件应用和系统操作管理制度在执行过程中尤其是初期总会遇到这样那样的问题，需要对系统进行修正。
*整理流程文件，下发各部门具体执行。
财务流程管理再造案例分析
案例一:面向信息技术的企业财务流程管理再造
信息技术的发展打破了传统财务流程无法触及异地分支机构的空间限制，使物理距离变成了鼠标距离。传统的财务流程，每一个步骤都需要手工处理，不仅浪费大量的时间，而且在处理的过程中由于人为因素的存在，容易造成财务信息不透明。在信息技术下，信息搜集者把原始信息输入计算机后，信息使用者则就可以通过打开的页面提取所需的财务信息，实现财务信息的远程传输。在企业管理和实施中运用信息技术可以改变了手工操作的一切弊端和信息管理上的所有压力。信息技术打破了物理上的空间限制，降低了财务信息的数据处理成本，缩短了财务信息传递的时间，使企业财务管理的实时处理成为可能，并且减少了业务处理过程中人为因素的影响，促进了各部门之间信息互动，从而提高了财务报表的质量。
1.建立以业务内容为导向的财务信息处理流程
以业务内容导向也就是说企业应根据大多数用户使用信息的特点将其所需信息划分为不同的业务种类，并依据此类别建立不同的信息模块，同时提炼出各模块的关键词，这样用户在使用信息时就可以通过输入关键词的方法即可快速找到所需的信息，从而避免出现用户不需要的其他大量信息，也就比较具有针对性。此外要想充分发挥信息技术的作用，就必须打破传统的财务业务流程，利用计算机和网络，建立基于业务内容为导向的财务业务一体化的信息处理流程。当业务事件发生时，业务操作人员和财务人员将企业所有与业务相关的数据汇总输入一个数据库，自动生成会计凭证，该数据库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，这样有利于各类相关人员输出所需的信息。通过数据库和计算机等信息技术的使用，避免了数据的重复收集和不完整情况的发生，既简化了流程，又最大程度地实现了企业的财务目标。
2.建立科学完善的预算规划体系
企业根据自身的资源状况和未来的发展状况，为实现利润最大化，应制定科学完善的全面预算管理，以保障企业对实施经营管理的各个环节如采购预算、销售预算、费用预算、成本预算、现金收支预算等进行实时、动态的控制及追踪分析，并建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核评价体系，充分发挥会计的监控职能。企业通过价值形式，制定责任目标、责任评估和编制责任执行报告等一系列专门方法，同时比较预算数与实际数之间的差异，找出问题所在，利用信息反馈来对经济业务进行控制，并建立相应的奖惩机制，从而把企业内部责任承担者的经济责任与其经济利益结合起来。
3.建立有效的财务风险防范控制机制
由于估计、判断的客观存在和市场变化的不确定性，风险存在于整个会计处理过程，其中包括参与其他行业的风险、所从事行业的市场风险以及交易过程中选用不同金融工具所形成的交易风险等。
尤其是衍生金融工具，它的应用有很大的风险性，有可能为企业带来巨额的利润，也可能给企业带来很大的损失。进行财务流程管理再造，要设置财务风险评估，建立有效的风险防范机制，对各个风险点进行控制。在具体操作过程中采取风险识别、风险评估、风险报告等措施，并对各项目进行事先评估、事中监督和事后考核，同时对目标项目做好可行性分析等等。另外，根据分工负责、分级授权原则，在财务信息产品生成过程中应建立电子签名制度，每个人对各自输入数字的真实性负责，保证不越权、不渎职，出现差错可追溯到责任人，以便及时分清责任，分析原因，对所造成的损失应视情况进行赔偿处理。
随着经济的发展、管理模式的变更，企业财务流程管理再造已成必然，传统的会计信息系统也不可逆转地要受到其冲击。实施会计业务流程重组不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变，而要真正实现组织结构的财务流程管理再造，企业只有主动认识并采取行动，对组织内部各个部门都要进行变革，打破多年来已有的旧习惯、旧观念和组织文化，加强对会计传统理念的重新认识，对会计信息需求进一步研究，对会计业务流程进行重构，才能给会计创造无限的生机和活力，满足企业未来发展的需求。