对战略进行考察的方法之一是思考企业的现状和未来所期望达到的目标之间存在的缺口。图1描绘了我们通常提到的战略或计划缺口，图中横轴代表时间，分为过去和将来两个部分，而纵轴代表企业的绩效。
企业绩效的衡量应包括营销绩效和财务绩效两个方面，它们对于营销战略的制定而言是至关重要的。其中，营销绩效通常用销量或市场份额指标来衡量；财务绩效则通常由盈利能力指标或销售回报率、产品回报率、资产回报率等指标来衡量。
此外，图1分为过去和将来两个部分，过去的绩效是指过去的销量、市场份额或过去的盈利能力。而未来的绩效则代表了企业的营销和财务目标(通常这一部分的曲线将向上倾斜)。图中的目标曲线下方是如果执行当前战略将获得的未来绩效的预测曲线，代表了企业如遵循当前的战略将达到的绩效。目标绩效和当前战略的绩效预测之间存在的差异称为战略或计划缺口。该缺口越大，就越需要对当前的战略进行大幅度的调整，以此实现企业的既定目标。
图1：计划或战略缺口
首先，假设企业存在销售缺口，在图1中即代表销售目标和当前战略能够实现的销量之间的差距。企业可采取哪些方法来填补这一销售缺口？一种可能的解决办法应以企业当前的产品和市场需求之间的关系为基础。在任一时点，企业总是将现存产品在当前的市场中进行销售，理论上说，增长(即填补缺口)既可以来自于向当前市场销售更多的现有产品(即市场渗透战略)，也可以来自于向当前市场销售新产品(即产品开发战略)，同样可来自于向新兴市场销售现存产品(即市场开发战略)，更可来自于向新兴市场销售新产品(混合战略)。而另一种可为企业带来销量增加的方法是前向一体化，这一战略对于生产厂商是适用的，而对于零售商而言则缺乏适用性，因为其已经处于产业链的最前端了。
其次，假设企业存在盈利性缺口，在图1中即代表盈利目标和当前战略能够实现的利润额之间的差距。在这种情况下，应考虑另一组整体战略，包括：
- 增加收入。可由改进现有销售组合、提高价格或降低分销成本实现；
- 降低成本。可由取得规模经济、提高资源利用率、提高系统和流程的效率或整体成本削减带来；
- 后向一体化。企业将原来外包给供应商的增值产品或服务转由自己来运营，换而言之，就是将原来通过采购取得的产品改由自行制造。“后向”意指分销渠道的源头方向；
- 降低资金占用率。可借助降低库存、削减应收账款、出让或退租各类房地产、工厂和机器设备来实现；
- 控制分离度和集中度。放弃不能获得成功的细分市场，合理化产品线或分销渠道(合理化常指企业收缩经营范围，专注于那些最具盈利性和效率并削减那些缺乏效力和效率的产品和渠道的过程)。
上述增强企业盈利能力的战略如图2所示，共包括10种战略。其中的一些战略与销售或提升市场营销能力相关，另一些与盈利能力的改进相关，企业可能同时运用多个战略。例如，同时将降低成本战略与市场渗透和产品开发战略搭配使用。
图2：提高盈利能力的可选方案