西屋电气简介

从局外人的视角，通用电气和西屋电气或许一度呈现出许多相似性。自19世纪开始，西屋电气和通用电气在多个业务单元上都是天然的竞争对手。走进20世纪后，两家公司都作为多元化和产业实力的杰出代表而备受称赞。事实上，一些最为重要的工程突破应归功于西屋电气，包括电力标准、商业电台广播、雷达、核能开发以及无霜冰箱。然而，从局内人的视角来看，这两家公司之间的差别可多了。当通用电气继续作为闪亮的例子说明多元化战略依旧有效时，西屋电气却为那些愤世嫉俗者提供了抨击多元化的绝佳例证。

乔治·威斯汀豪斯于1886年成立了西屋电气，并为新英格兰的一个小村庄提供了两周交流照明。威斯汀豪斯被认为是那个时代最为杰山的工程师之一，但他的管理水平显然无法与他的工程技术匹配。20世纪初，在他本人任期内，这家公司两次陷入破产境地。事实上，多年来对这家公司最为主要的批评就是缺乏管理临督。这种监管匮乏一直持续到20世纪中叶。

多元化举措

到20世纪60年代，这家公司分化出135个不同分部，收入几乎上涨两倍。70年代后，公司继续推动多元化进程，并激进地扩张到核电工程建设领域。为了赢得核电建设订单，西屋电气不仅同意建造电厂和提供服务，还提供燃料。然而，正当西屋电气满载订单时，作为核反应燃料成分的铀的价格却开始飙升。由于协议中认同在接下来的20年里提供6 500万磅铀燃料，以及按照公用事业公司预期，每磅铀价格将比合同中高出30美元或更多，西屋电气面临着20多亿美元的潜在债务。尽管西屋电气与许多公用事业公司谈妥了低于预期的数额，这场危机还是重创了这家公司。

在道格拉斯·丹佛斯的领导下，这家公司重新恢复元气。在丹佛斯领导的4年中，西屋电气获得了正利润和持续的股价收益。在20世纪80年代晚期，公司激进扩张其设备和设备融资业务。随着商业不动产市场因过度发育而坍塌，西屋电气持续为风险市场贷款。在许多贷款项目中，为了达成更多交易，西屋电气本质上是与客户共同签署债务担保。截至1992年年底，西屋电气不得不动用48亿美元来填补坏账。

西屋电气向来擅长开创新技术，但似乎从未选取可持续产业。例如，西屋电气无视行业增长率稳步下滑的警告信号，仍旧选择进入垃圾焚烧发电业务。与通用电气相反，西屋电气并没有保持实行多元化战略所必需的聚焦点和规则。在通用电气，管理者们始终近乎狂热地关注一件事：在每一个通用电气竞争的行业内，找到并培育出数一数二的地位。此外，西屋电气还未能专注于持续的改进和学习。自20世纪80年代中期开始，这家公司似乎执迷于抬高股票价格，而非改进现有业务。

西屋电气多元化的终结

在90年代初期的借贷危机之后不久，西屋电气就迎来了它的终结。为了再次进入广播行业，这家公司在1995年用54亿美元购买了CBS，又在1996年用47亿美元购买了无线广播公司。为了支付这股消费热潮，西屋电气以30亿美元的价格卖出其电子防务业务，以4.3亿美元出售土地开发业务，以5.6亿美元的价格卖出诺尔办公家具，以4.3亿美元的价格卖出住宅安全业务，以25.6亿美元卖出美国冷王，以15.3亿美元卖出发电业务。仅在25年前，这家公司拥有135个分部，而如今缩减为3个：核能源、流程控制和政府运作。截至1997年，这家公司出售了它剩余的牛产业务并将自身重命名为CBS集团。在111年之后，西屋电气的核心终于不复存在。

通过多元化实现成功并不容易，而西屋电气正是这样一个例子，这家公司过于激进地实行非相关多元化。许多学者认为企业应当将其核心竞争力运用于一两个明确的行业中，然而，正如我们在通用电气和杰克·韦尔奇的案例中看到的，多元化战略确实可以获得成功。