英国马克斯思班塞公司简介
国际零售商马克斯思班塞（Marks & Spencer）是英国最大且盈利能力最高的跨国零售集团。公司是英国最重要的衣服、食品和金融服务零售商，每年收入为132亿美元。以每平方英尺销售额计算，伦敦的马克斯思班塞商店每年都比世界上任何零售商赚取更多的利润。马克斯思班塞在世界各地有200多家连锁店，“圣米高”牌子货品在30多个国家出售，出口货品数量在英国零售商中居首位。时代的转变也改变了马克斯思班塞的面貌，除了店子的数目急剧增加以及其地区分布形态有所改变外，商店经营的基本形态也经历了重大的转变，到1907年，市场货摊的零销形态已日渐式微。由1907至1914年，店铺数量倍增至一百四十家，其中只有十分之一仍在市场或道旁货廊里，其余绝大部分店子都设主要商业区域和新落成的商业大楼中。
公司也经营超市，而且提供外币兑换，无需手续费，如果要去欧洲旅游， 可以选择在这里兑换欧元。Marks & Spencer是零售行业中的传奇，这是由于它的供应商关系和长远思想，这也是自120多年前公司成立以来一直保持的一个特点。
Marks & Spencer 在中欧、北美和亚洲有600多零售和专卖店。为了管理这些商店的数据，公司的数据中心应用了许多客户信息控制系统（CICS）和MQSeries应用程序，它们安装在IBM System 390H 。在最快的时间里获得恰当的信息加强了客户服务和关系。及时地向这些原有的应用程序提供销售数据，是企业能够竞争的关键。
马克斯思班塞公司发展历史
作为英国最大的零售连锁店，M＆S已成为英语中的一个专有名词。全英国有1400万人知道M＆S，他们每星期都要光顾当地的M＆S。
MichaelMarks(马可斯)是富传奇色彩的马莎公司(Marks&Spencer)的合伙创始人。他是靠在英格兰北部建立一系列廉价商场起家的。商场中每个货架上都写着“不要问价钱，一便士即可。”但他说道，“顾客期望他们的辛苦钱能花得值。”
Tesco的管理层在注意到全球化所带来的很多挑战的同时，也在关注其他零售商在寻找进入外国市场的最佳途径方面所取得的经验。一些最重要的教训来自于英国的连锁零售店Marks&Spencer。
在20世纪80年代晚期，这家”High Street”高级的零售商是英国最受仰慕的公司之一。人们撰写了很多关于Marks&Spencer的管理智慧的书籍–例如，它在预期客户需求方面的能力（它是第一批预测到调理食物将大受欢迎的商家之一）和它在以合理的价格提供优质商品方面的技巧。正如该公司的创始人Simon Marks所说的：”优质的商品将会提升销售额。”
然而与此同时，Marks&Spencer开始感到有限的英国市场的束缚。当该连锁集团在欧洲大陆开设了63家分店时，分析家都认为它的海外扩张行动有效地提升了它的销售额。但是全球化迅速地为该零售商提出了挑战。一个问题是该集团队的产品组合。Marks&Spencer在试图将它的英国审美观提供给外国客户时遇到了困难。英国女性都非常钟爱该公司提供的实用、价格适中的内衣（以St.Michael品牌进行销售），以至于该公司被称为女式内衣的”守护神”。
1884年 Michael Marks，一个俄罗斯人，在Kirkgate market, Leeds. 租了一块地，开了家小货摊。
1894年 Marks（马克思）找到了合伙人 Tom Spencer（汤姆 思班塞），当时思班塞是一家批发公司的出纳员。
1926年，马克思思班塞有限公司成立。
1928年注册了 St Michael 商标。
30年代，成立了员工福利部门。
1931年建立食品部，该部门主要生产食品罐头。
1953年出版了第一份St Michael 员工新闻报。
1975年在巴黎、布鲁塞尔、比利时开办商店。
1985年开始在全国发放马克思斯班塞信用卡。
1986年在Gateshead开办商店，主营家装用品。
1988年，马克思思班塞并购美国制衣公司 Brooks Brothers和美国食品连锁店——国王超市，另外在香港设立了2家商店。
1996年在法国出版了员工报。
1997年荣获第15届女王授予的 Export Achievement奖。
1999马克思思班塞开始从事电子商务。
公司的关系营销战略
《今日管理》(ManagementToday)的总编罗伯特?海勒(RobertHellen)曾评论说：“从没有企业能像马狮百货那样，令顾客供应商及竞争对手都心悦诚服。在英国和美国都难找到一种商品牌子像圣米高如此家喻户晓，备受推崇。”这句话正是对马狮在关系营销上取得成功的一个生动写照。
1、围绕“满足顾客真正需要”建立企业与顾客的稳固关系
有人把关系营销的基本原理简单理解为：“与顾客建立良好的关系，有利的交易自会随之而来”。实际上为建立关系而建立关系，并不是真正意义上的关系营销。关系营销倡导建立企业与顾客之间长期的、稳固的相互信任关系，实际上是企业长期不断地满足顾客需要，实现顾客满意的结果。马狮很早就充分认识到这一点。早在30年代，马狮的顾客以劳动阶层为主，马狮认为顾客真正需要的并不是“零售服务”，而是一些他们有能力购买且品质优越的货品，于是马狮把其宗旨定为“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”。
准确地把握顾客的真正需要是建立与顾客良好关系的第一步，而能否长期有效满足顾客的需要则是这种关系建立和存在的基础。马狮认为顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品，而当时这样的货品在市场上并不存在。于是马狮建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。为了保证提供给顾客的是高品质货品，马狮实行依规格采购方法，即先把要求的标准详细订下来，然后让制造商一一依循制造。由于马狮能够严格坚持这种依规格采购之法，使得其货品具备优良的品质并能一直保持下去。马狮要给顾客提供的不仅是高品质的货品，而且是人人力所能及的货品，要让顾客因购买了“物有所值”甚至是“物超所值”的货品而感到满意。因而马狮实行的是以顾客能接受的价格来确定生产成本的方法，而不是相反。为此，马狮把大量的资金投入货品的技术设计和开发，而不是广告宣传，通过实现某种形式的规模经济来降低生产成本，同时不断推行行政改革，提高行政效率以降低整个企业的经营成本。
此外，马狮采用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款,业主。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮购买的货品都是可以信赖的,业主，而且对其物有所值不抱有丝毫的怀疑。
由于马狮把握住顾客的真正需要，并定下满足顾客需要的严格标准，且又能切实实现这些标准，自然受到顾客青睐，不知不觉中就形成了与顾客的长期信任关系，保持企业长久的不见业绩,河北移动用户名录。
2、从“同谋共事”出发建立企业与供应商的台作关系
企业，尤其是零售企业，要想有效实现对顾客需求的满足，自然离不开供应商的协调配合。一般来说，零售商与制造商的关系多建立在短期的相互利益上，马狮则以本身的利益、供应商利益及消费者利益为出发点，建立起长期紧密合作的关系。马狮把其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系。
尽管马狮非常清楚“顾客到底需要什么”，但他们也明白，如果供应商不能生产出所需质优价廉的产品，便无法满足顾客需要，所以马狮非常重视同供应商的关系。前面提到，马狮为了提供“顾客真正需要”的货品而给供应商制订了严格详细的制造和采购标准，为了有效实现这些标准，马狮也尽可能地为供应商提供帮助。如果马狮从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮将转让给供应商，作为改善货品品质的投入。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”购货品，增加了顾客满意度和企业货品对颐客的吸引力。同时，货品品质提高增加销售，马狮与其供应商共同获益，进一步密切了合作关系。从马狮与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和稳定的关系。与马狮最早建立合作关系的供应商时间超过100年，供应马狮货品超过50年的供应商也有60家以上，超过30年的则不少于100家。
3、以“真心关怀”为内容建立企业与员工的良好关系
企业与顾客建立长期信任关系时是作为一个整体出现的，企业具体来说是由若干个员工和管理者组成的，企业内部的关系怎样，直接关系到企业功能的发挥和宗旨的实现。企业内部管理者与员工之间相互信赖和支持的关系是企业作为一个整体与外部顾客建立长期信任关系的基础，离开了前者，后者的建立是不具有操作性的。
马狮向来把员工作为最重要的资产，同时也深信，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素，因此，马狮把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。在人事管理上，马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇，并且做到真心关怀每一个员工。
马狮的一位高级负责人曾说：“我们关心我们的员工，不只是提供福利而已”。这句话概括了马狮为员工提供福利所持的信念的精髓：关心员工是目标，福利和其他措施都只是其中一些手段，最终目的是与员工建立良好的人际关系，而不是以物质打动他们。这种关心通过各级经理、人事经理和高级管理人员真心实意的关怀而得到体现。马狮把这种细致关心员工化为公司的哲学思想，而不因管理层的更替有所变化，由全体管理层人员专心致志地持久奉行。这种对员工真实细致的关心必然导致员工对工作的关心和热情，使得马狮得以实现全面而彻底的品质保证制度，这正是马狮与顾客建立长期稳固信任关系的基石。
公司经营理念——消费者导向
马莎连锁集团：“ 为目标顾客提供其有能力购买的高品质商品”
马莎公司是英国最大的百货连锁商店。在马莎公司成立的几十年间，它迅速成长壮大，连锁商店已经扩展到世界各地。马莎公司摈弃了传统的被动式的经营理念，建立起以顾客为导向的经营宗旨，“调查消费者需要——设计产品——付厂家生产——销售”，正是这种理念的集中体现。
马莎公司所有的货品不是由马莎自己设计的就是与制造商一起设计的，然后将设计好的产品交给制造商，制造商按马莎提供的规格严密地进行生产，确保产品具有高级而稳定的品质。马莎公司有大量技术人员与制造商紧密合作，在选料、技术、品质控制、生产工艺等方面进行合作与监督。基于这种理念，马莎公司在同业中，越过了批发商这一环节，大大降低了成本，同时，与制造商的密切合作，加上马莎公司的市场调查与产品设计，最大程度地满足消费者的需求，实现了“ 为目标顾客提供其有能力购买的高品质商品”这一目标。这种服务实现了从传统的消极被动的服务到主动积极服务的转变，首先冲破了百货零售业的传统，创新的经营理念使其在百货连锁同行中独具特色。
玛莎的核心竞争力体系
1、准确把握顾客的真正需求。
对大多数零售商来说，零售店提供的是向顾客供应各种商品的服务，零售商的竞争集中于服务的品质。例如陈列是否用心？顾客购物是否便利？而马莎认为顾客真正需要的并不是“零售服务本身”，而是一些他们有能力购买且品质优良可靠、价钱相宜的产品。当然，这并不是说马莎不注重“服务”。实际上，马莎在很多服务方面都表现得非常出色，只是他的经营重点与众不同。马莎集团的经营理念是：零售商每天与顾客接触，应该比制造商更能准确地了解公众的需要。马莎认为充分地满足顾客的需要的最大障碍，是大规模生产及大规模零售商两者各自发展，深信必须两者设法使两者相互配合、相辅相成。多年来，马莎在这两个方面都取得不错进展。
2、根据顾客需求来倒向设计产品供应链。
在马莎百货创立之时，一般的厂商把企业管理的重点都是放在怎样提高企业生产效率上，只重视产量而不重视质量，并且一般厂商都是以自我为中心来设计产品，并不顾及顾客的真正需求是什么。然而马莎则不同，它是以顾客的需求为经营出发点的，并且把“向顾客提供各种质优而价钱不会过昂的产品”作为公司的经营方针，为保证产品质量，马莎建立了自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计新产品。
3、只售“圣米高”一种牌子产品。
在英国260多家马莎百货商店只售一种牌子——“圣米高”（St.Michael）商品。所有产品都是由公司自己或是与制造商联合设计。其他大多数零售商出售的是相同厂家牌子的产品，为了争夺顾客，必须大量做广告宣传，而马莎公司只销售自己“圣米高”牌子商品，这种商品不可能在别处买到。同时马莎集团还率先采用“不问因由”的退货退款政策来打消顾客对产品的顾虑。这样做的目的是要让顾客放心地在马莎百货连锁店购货，让顾客觉得从马莎购买的货品都是值得信赖的，而且对其物有所值不抱有丝毫的怀疑。
4、与供应商建立“同谋共事”的伙伴关系。
许多零售商总是把自己与供应商的关系看成是一种利益竞争关系，总是通过压价或挑起供应商之间的竞争来使自己从中渔利。马莎认为，要保证向顾客提供物有所值或物超所值的产品，光是自己把握产品设计和质量关还不行，还必须得到供应商的配合与支持，马莎把其与供应商的关系视为“同谋共识”的伙伴关系。从马莎与其供应商的合作时间上，我们可以看出马莎与供应商的关系一般都是比较稳定的长期合作关系。与马莎最早建立合作关系的供应商时间超过100年，供应马莎货品超过50年的供应商也有60家以上 ，超过30年的不少于100家。
5、以“真心关怀”为内容建立与员工的良好关系。
马莎向来把员工视为重要的资产，同时也深信，这些资产是成功压倒竞争对手的关键因素。因此，马莎把建立与员工的互信关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。
玛莎中国
马莎百货（MARKS&SPENCER）在中国大陆开设了的8家分店；坐落在上海南京西路、豫园、仲盛世界商城（Skymall）、宁波世纪东方广场、常州新北万达广场，常州吾悦广场、温州龙湾万达广场及武汉汉街商业街区。玛莎百货在上海的第8家门店将落户于虹桥板块内的虹桥上海城购物中心，按照计划该店将于2013年正式与消费者见面。玛莎百货和万达集团展开合作，加快了其在中国大陆的扩张步伐。
2016年11月，英国老牌零售商玛莎百货宣布，将关闭在中国内地市场全部10家门店，此时距离玛莎百货在北京开出首家门店还不到一年时间。玛莎百货对旗下所有466家国际商铺进行全面评估后宣布了该消息，并在年中财报中指出，玛莎百货在香港市场实现盈利，在中国内地的10家商铺却持续亏损，因此计划关闭位于中国内地的所有10家店铺。