什么是组织设计杠杆

组织设计杠杆是管理者用于调整组织架构以适应环境变化的一系列工具。组织设计的关键是对组织各职位的设定，因此，管理者的主要目标就是设计出可以适应企业战略和目标的工作与职位。一名管理者可以选择四种设计杠杆中的一种来达到这个目标，而它们也可以被不断调整以适应组织的特定战略。这些杠杆包括：单元结构、诊断控制系统、互动网络以及共担责任。可以看到，这一组织设计杠杆模型将企业战略置于分析的中心，而在每一种杠杆内，管理者都需要回答一个关键性问题。

组织设计的目标是在组织中建立起一个可以影响员工工作行为的问责机制，而组织杠杆正是管理者可用来建立这一机制的基本工具。不过，这些杠杆也只是管理者借以影响企业中注意幅度的途径。注意幅度是指员工在组织中能够集中投入自身力量的活动范围。通过合理地聚拢组织成员的注意幅度，管理者能够确保公司战略得以成功地执行。

在一个组织中，注意幅度可以有宽有窄。比如，生产线上的一名工人如果只是负责生产线上的一个工序，他就具有较窄的注意幅度；生产部经理则具有较宽的注意幅度，因为他负责整条生产线的运作并且需要从各方搜集数据以向更高层管理者汇报。管理者可以依靠四种工具进行注意幅度的调整：控制幅度、责任幅度、影响幅度和支持幅度。而这每一项都可以随企业战略和目标进行调整。

单元结构

进行组织设计的第一步是客户定义。明确了组织的核心客户，管理者就掌握了进行企业单元结构设计的必要信息，但是明确客户比听起来要困难得多。在今天的商业环境中，一些人鼓励管理者将企业价值链中所有相关方都视为客户。这种做法可能在短期内提高业绩，但从长期来看，它会将企业的注意力从核心客户身上移开。因此，管理者在明确企业客户时，需要努力将核心客户与价值链上的其他成员识别开来。

以一家零售药店和向其供应商品的企业为例，后者主要包括提供药品的制药企业和提供肥皂、剃须刀等的消费品企业。虽然两类企业都向药店销售产品，但它们有着截然不同的核心客户。制药企业主要精力集中在药品研发这一复杂流程上。为了能够通过昂贵的审批程序，制药企业需要得到那些用该药开具处方的医生认可。因此，尽管消费者能够在药店购买这些药品，但医生才是制药企业的核心客户——如果没有医生的认可，这些药品就永远不会到达病人的手上。而对消费品企业来说，所有人几乎都是它们的核心客户，因而它们也在更广范围内进行市场宣传。

在管理者确定了核心客户后，下一步工作则是将企业所掌握的资源配置为一个合理的结构来为客户提供服务。企业的单元结构是企业框架中一个重要的构件，它是指企业各单元的组织方法与所掌握的资源种类。企业一般拥有以下两类基本的单元结构：市场单元与核心运营单元。市场单元是直接与客户打交道的一组资产和员工团队，比如很多企业拥有直接负责核心客户业务的市场销售团队。核心运营单元则是为市场单元提供直接支持的一组资产和员工团队，例如一家企业可以设置市场营销部门来搜集客户数据和分析竞争者态势，以支持市场销售团队的工作。

在进行组织设计时，管理者必须在市场单元的响应能力和核心运营单元的运作效率之间进行权衡取舍。一家企业的市场单元会倾向于越能满足客户需求越好，但提升企业的响应能力也是需要成本的，企业的产品和服务不可能无限制地满足客户需求。这就是管理者需要平衡响应能力和运作效率之处。对核心运营单元而言，目标则是将业务运营效率不断提升，例如工程部门应将生产流程设计为能够达到规模经济。

控制幅度

控制幅度是进行企业单元结构设计的工具，是指管理者能够控制的物力与人力资源范围。弱这些资源一般包括员工和企业资产(如办公设备、机器)。为了更好理解控制幅度是如何运作的，让我们设想一个拥有不同职能单元刻度盘的飞机座舱，在座舱中，飞行员需要不时调整控制幅度以适应风向和载重变化，而一名管理者也拥有两个控制盘以调节出合适的单元结构(见图1)。

图1：控制幅度

对销售部门等市场单元而言，它的经理们会希望图1中的刻度越往右越好，这样他们的单元就能够掌握更多的资源以确保对客户需求的最强响应能力。相反，核心运营单元的员工们则希望自己能够获得最大化的资源控制能力以便加强运作效率，实现规模经济。企业的管理人员必须能依据企业战略与客户需求来拨动刻度，给每类单元分配合适的资源数量。如果企业的核心客户要求本地化或差异化服务的话，那就应该给市场单元多分配一些资源——虽然这会导致企业成本升高和部分职能的重复设置，却能够使企业为核心客户提供定制化的服务。而如果企业实行的是成本领先战略，那么像生产部门等核心运营单元就应该得到更多的资源以提高效率。在上述两类情形中，技术、市场压力、成本等因素都将拉动控制幅度的某些方面，特别是单元内一名管理人员能够管理的员工数量。

对企业的管理者来说，关键是理解企业战略并进而在控制幅度上作出明智的权衡。例如雅诗兰黛，这家化妆品企业就将其单元结构设计为市场单元拥有高控制幅度，着重关注企业的本地化响应能力。雅诗兰黛拥有众多产品线(如倩碧、品木宣言等)，它们在市场中与其他企业的品牌，甚至相互之间形成直接竞争。因此，为了建立高水平的响应能力，公司赋予了其市场单元很高的控制幅度，允许其销售部门决定产品生产和销售的大量细节。这样的结果也造成了企业内部职能的重复设置，因为每个业务单元都拥有自身的市场、财务和生产团队。整个企业集中度很低，也没有在生产上实现规模经济。

诊断控制系统

上述关于单元结构的讨论阐释了一名管理者如何能够在组织中调配资源以使企业的结构与战略得以更加匹配。然而，管理者还需要一种能够评测各单元工作表现的方法，而诊断控制系统就旨在帮助管理者监督员工、业务单元的绩效。其中，用于衡量单元产出的关键绩效指标是诊断控制系统的重要组成部分。关键绩效指标是指企业为实现战略目标所必须达成的标准。

例如，许多企业搜集客户满意度的数据以判断它们的产品在客户中的接受程度如何，这一数据常被管理者用于指导改进单元结构以更好地满足核心客户的需求，这里，客户满意度指标就是一个非财务类关键绩效指标。管理者也同样可以通过销售额、毛利率等财务类指标衡量业务单元的表现。在任何企业，选择恰当的关键绩效指标都是极其重要的，这样才能保证对企业业绩的正确评估。不论使用何种指标来评估业绩，管理者都必须明确谁需要对组织目标的达成负责，同时须保证决策权分配与责任分配相符——有权力就必须负责任，负责任就需要有权力。

责任幅度

责任幅度是指管理者为达成公司的战略目标所需进行的权衡取舍范围。当管理者只具有较窄的责任幅度时，他们在实现公司战略目标的过程中只需作出很少的权衡取舍。例如，一家企业可能只赋予一名负责选择用料的生产部门员工很窄的责任幅度，在这种情况下，这名员工在达成自己业绩目标时就不用去考虑权衡各方，而尽可以将目前用料替换为另一种成本更低的材料，或是换一家材料供应商。相反，另一家企业的生产部经理就可能具有更宽的责任幅度，比如让他负责控制整个生产流程的成本。此时，由于拥有更宽的责任幅度，该名经理在进行生产流程成本决策时就需进行更多的权衡取舍。

每个市场单元及核心运营单元都需要进行责任幅度分配，并且需要结合相应的控制幅度分配去思考这个问题，而两种跨度的设计又都应基于使结构更加匹配战略这一目标来进行。例如，一个强调客户响应能力的市场单元应该具有较宽的控制幅度和责任幅度，同时其管理人员也需具有较宽的责任幅度以能够在实现业绩目标时进行更充分的权衡。

对采用成本领先战略参与市场竞争的企业，这两种跨度的选择就是相反的。例如，对一家快餐店而言，控制幅度和责任幅度都将比上述例证中的企业要更窄——餐厅的管理人员只带领一个人数较少的团队，控制较少的资源，而为了保证品牌的标准化，公司也只会赋予管理人员在决策时很小的权衡取舍空间。

在确定关键绩效指标和设计责任幅度之外，管理者还必须理解在这个系统中的权力分配和对激励因素的需求。员工需要能够因达成绩效诊断控制系统中的指标而得到奖励。例如，如果一家企业的关键绩效指标是工人安全，那么员工就必须因采取提高此指标的行为而受到奖励。总而言之，诊断控制系统是组织设计中极其重要的一个组成部分，如果不能靠它来衡量和评估企业各单元产出情况，管理者也就难以把握企业目前整体业绩和未来发展方向。

互动网络

管理者必须在组织中设计互动网络以促进不同业务单元之间的沟通和创新。互动网络是企业中促进横向、纵向间学习与沟通的组织结构，它们之所以重要是因为组织设计通常是将员工的关注点集中化，进而催生了对交流的需求。以实施成本领先战略的企业为例，一家追求低成本的航空公司，一般围绕其核心运营单元来组织业务活动；每一个运营单元都被赋予成本控制指标，拥有较宽的控制幅度。尽管公司的战略核心是成本控制，高层管理者仍然需要保持公司内部的沟通和创新，因为公司如果需要引入一项新的服务标准，各成本控制运营单元也就需要创新其业务流程来以最小化的成本实现该标准。保证这项能力的一种重要途径就是设计并建立公司的互动网络。此外，互动网络还能够促进公司中知识、技能的流动，以提高组织达成其战略目标的能力。

影响幅度

互动网络这一杠杆可通过影响幅度这一工具来操作。影响幅度是指员工所从事活动能够获取数据及需要影响他人的范围。通过区分两类员工的差异，我们就能很好理解影响幅度：生产线上一部分工人只会负责很少的工作，例如，在一家汽车厂内，一名工人只负责安装座椅；这种情况下，他的影响幅度就很窄，因为几乎不需要与生产线上其他工人进行沟通。而对另一部分人，即负责管理多条生产线的经理人员而言，其影响幅度就必须更宽以匹配其承担的更多责任。也就是说，这名经理人员必须能够在企业内进行横向(与厂内其他经理人员)、纵向(与销售部门和对应业务高管)的充分沟通。

拓宽影响幅度的一种方式是建立跨职能团队；这些将不同部门员工组合起来的团队可用于负责各种业务项目以增强组织内的协作和相互学习。此外，建立对协作活动的衡量与奖励机制也能够促进影响幅度的扩大。

共担责任

共担责任是指企业成员所承担的互相帮助地完成工作的义务和活动。作为组织设计的最后一个元素，共担责任的主要内涵是义务程度，即在组织环境中员工相互帮助的程度。在组织中，对他人的义务可以表现为多种形式。其一，在他人遇到工作难题时予以帮助，员工可能有(当然也可能没有)物质上的激励去从事这个活动；其二，员工在工作中主动地寻求帮助他人。

与其他组织设计元素一样，共担责任也需要随企业的战略和环境而变化。比如一些企业的领导者会更偏好由员工独立完成任务的环境，而另一些企业则会寻求增加这种员工间的相互义务。采取营造高客户忠诚度战略的企业往往会表现出很高的共担责任水平，例如，对丽思卡尔顿这样的酒店连锁企业来说，顾客忠诚度是获取持续性业务的关键；因此，在丽思卡尔顿酒店中，员工通常被要求脱离自身职位的限制，尽可能地去满足顾客提出的各种需求，比如让行李员去为一位客人买某种品牌的洗发水。”丽思卡尔顿酒店以无论客人提出何种要求，都能让自己的员工去满足客人的需求为傲。为了达到这一点，就需要员]二们以很强的相互帮助义务去令企业目标得以实现。

支持幅度

共担责任这一杠杆可通过支持幅度来调控。支持幅度是指员工能够期望从组织的其他成员处所获得支持的程度，以及认为自己需要主动向他人提供帮助的程度。管理者可以通过四个方面的因素来将个体责任转化为共担责任：共同目标、团队认同感、信任度和公平感。

共同目标主要指将员工聚合起来为一个共同愿景而奋斗。比如仁人家园这样的慈善机构就是通过创造一个共同目标来使员工努力工作的；而像谷歌这样的企业，其共同目标直接体现在了“不为恶”的公司使命。谷歌的员工都相信自己在通过自己的工作来使世界变得更加美好。总之，共同目标能够将不同部门、不同层级的员工团结起来为组织目标工作。

管理层也同样可以通过加强团队中员工间的紧密度来提高员工间的相互义务程度。通过对团队的加强，管理层能够促使员工将团队利益置于个人利益之上。管理层须能意识到员工对团队的认同感常常要强于对企业的认同感。这一现象可以是自然形成，也可以是被有意为之。像在宝洁这家大型消费品企业中，管理层就有意地使团队认同感强于企业认同感。宝洁旗下拥有若干护发品牌，它们之间形成相互竞争关系。在宝洁内部，品牌经理需要为他自己的品牌去和其他品牌争夺有限的资源。在这种情形下，更强的团队认同感也就更能促进员工提高业绩。

信任度也是企业建立共担责任的一个重要因素。信任度是指抛开控制因素，人们仍可预期他人进行某种行为的期望程度。信任度在那些员工需要相互依赖以完成工作的组织中扮演着极为重要的角色，特别是在某些制造业等高危险工作中，员工必须信任其同事会采取安全的操作流程，从而保证自己的工作安全性。

最后，管理者还必须在相互义务中确保公平感，否则如果员工认为自己的工作没有得到认可，或是没有获得公平的报酬时，不管多强的团队认同感和多一致的共同目标都是没用的。接下来，让我们来看一个管理人员如何运用支持幅度的例子。设想一位在国际化食品企业中工作的市场经理，如你所见，这名经理只具有很窄的控制幅度，换句话说，她并不掌控资源而只能与产品设计、广告宣传等工作部门进行较费力的沟通。然而，这名经理的责任幅度很宽，这表明她须负责实现某个市场区域内的市场份额和销售业绩。同时，她所拥有的影响幅度也很宽，说明高管层为跨部门经理问的沟通和协作建立了很多互动网络。基于给定的前三种幅度，这名经理应该在获得组织的支持方面具有充分的自信，因为她承担了很多责任却只掌握了很少的资源；在这种情形下，这名经理就应拥有很宽的支持幅度以保证她具备足够的能力去达成企业目标。