组织创新DNA模型概述

组织创新的DNA模型说明了创立一家创新型组织所需的全部基本要素。它最早是由创新大学(IU).的教授们提出来的，被定义为以下几个方面。可由以下DNA模型说明。

组织创新DNA模型的要素

1.情景：创立行之有效的创新型社区

没有什么比在真空中产生的组织创新更重要的。创新都是为了满足顾客需求或为了一个崇高目标，组织就需要为这些创新思想的成长提供适合的环境，通常组织内有三个要素可为创新提供成长的背景：领导、核心价值（共享）、文化。下面我们来分别探讨。

2.领导：能够看清未来的能力

通常在领导们展望未来，认清能够取得成功的潜在机会后，组织便形成了战略，领导们所做的是调动全体员工的智慧及精力来使这些愿景成为现实。

核心价值：能促进创新的原则。

它包括学习，尽业，贡献，发展员工等，它们都是将组织的平凡事件转变为新的业务的驱动要素，特别是这些要素产生的价值能够共享时，它们就能使不可能的事情发生。

3.文化：创新的土壤

文化是领导及核心价值的反映。它为各种业务及创新行为交易的发生提供了丰饶的土壤，一种灵活并能容忍失败，鼓励创新，欢迎成功的环境则是这种文化盛行的关键，因此，创立这种环境是所有力图创新组织面临的巨大挑战。

创新DNA的通道及发展结果

创新的通道是思想、变化、激情、潮流，它们都是创新的驱动要素，提供了组织摆脱现状的激励方法。它们的发展结果又导致下一轮的创新周期：更新、变化、重新创造、倾向。而且在创新的过程中会带来复兴的感觉，组织的小组将被激励寻找新倾向，这些新的思想使得组织不断进入下一轮的创新周期。

实施创新的操作内容

1.挑战

创新的定义就是以不同方式做事情，开拓新领域并承担风险，但是打乱现状是要有原因的，即挑战的愿景。通常挑战及承诺越大，创新所付出的努力也就越大。下面的例子说明挑战不仅是如何开展业务，而且关系到应做什么业务的问题。

Marshall是一家电子产品分销商，在九十年代处，象所有的其它恐龙式企业一样，采用目标管理及个人激励奖惩制度，特别是公司的销售人员还会有供应商们给于的销售他们产品的奖金。这种管理方法在公司副总裁Rob Rodin,参加W.Edwards Deming的研讨会之后，得到了改变，公司认识到这种方法不利于合作与共享，因为个人激励制度鼓励了个人竞赛，销售人员将只关心他们所获得的收益，而不使顾客的满意程度最大。于是公司废除了个人激励制度，包括销售佣金和供应商奖金。当时，业界人士都不理解这种做法，但后来的结果表明这种方法成功了，人们开始共同工作，并创建利用互联网协同工作的愿景。由此，公司的利润增加，顾客满意度提高。

2.关注顾客利益

所有的创新都应关注为顾客创造价值，无论顾客是内部还是外部的。而充分与顾客接触，理解他们的需求则是执行创新任务的刺激物。比如说当顾客就在员工工作之旁时，员工们就会为找到新的方法为顾客增加价值而感到兴奋。在Celestial Seasonings,公司，80,000多人每年都会参观茶叶处理工厂，这些热心参观的顾客培养了员工心中的自豪感，而使员工多满怀热情地工作。在Federal Express公司，你一走到门口，就能感觉公司与众不同，接待人员的员工卡上写着：第一印象的领导者。在公司内，倾听顾客的声音是首要的，公司每月都对顾客进行调查，并根据结果评定员工的激励计划。

3.创新

每件事情都是开始于一个思想，产生好思想的最好方法是产生多种可能性。当创新成为每个人的自然能力时，通过培训和锻炼就能提高发展新思想的技能。而领导正是指导创新方向及激励创新的核心力量。通常，创新会在某个人将两件以前毫无关联的事物联系在一起的情况下发生，比如在Sodexho Marriott服务公司，一家提供外包食品及设备管理的服务商。一次，公司的餐厅经理注意到公司的主席都在排队结帐，他决心找出一种快捷的付款方式。在回家路上，他注意到高速公路上的收费站，产生了一个联想：能不能使人们预付餐费而完全免除排队的麻烦。于是这个想法产生了”E-Z-Pass,”一种预付的流程，它获得了顾客的好评。

4.交流

信息，思想及情感的公开交流是创新的生命线，在组织中必须存在鼓励信息自由流动的基础设施与激励方法。交流则有助于积极公开文化的产生。当领导们经常真心地赏识员工时，员工将会效仿那些成功文化所鼓励的行为。比如早上十点钟，在每家Nordstrom商店内，经理都会播放昨日的成功报告，突出昨日优良的销售业绩，并表扬那些工作出色的员工。在Nortel Networks公司，则有每年举办的创新会议：共享与发现。这次会议是全公司内的工作共享，公司的内部网上挂满了公司的各类信息。去年的会议在两日内产生了员工近百万的内部网点击数。

5.合作

创新是群体的行为过程。它从交流，信息及小组的力量那获得来源。但通常又因某些限制性的组织结构和政策，如各种仅奖励个人的激励制度所抑制。所以创新作为集体活动，虽说个人也能提出创新的观点，但在今天的组织中，往往需要许多人才能成功执行这个创新的思想。例如，在一次合作的表演中，一组分布于全球的程序员决心创立新的操作系统。结果产生了Linux。前几年在Marshall公司，经理们发现目前的奖赏制度已成为合作的障碍，这使他们废除了过去的个人激励制度。结果让人兴奋，由此产生的合作促进了一系列创新活动，从而使公司获得了新的成功。

6.完成

新的创新是通过优良的过程及强有力的执行能力来实现的项目，这些执行能力包括：决策力，授权，监督，反馈等。当然，项目完成时，应该值得庆祝。从某种意义上说，创新就是一种执行。比如在Sodexho Marriott公司，员工们被鼓励参与每年的创新论坛，它主要是展示各种思想，然后，公司会执行这些思想，从而为公司带来价值。在Oticon公司里，不存在任何部门，头衔，公司也无办公室和纸，它所做的只是项目的方向指导，这样就使员工能自由选择他们感兴趣的项目，从而能使公司以较快的速度推出新产品。

7.反思

对新项目的结果、益处、成本进行客观评价是很重要的。特别是从过去成功或失败的项目中汲取教训能建立起公司的智囊库，从而产生不断向上的成功发展周期。而对项目进行评估则是保持永久创新的关键步骤。因此，创新型组织应研究出更好地收集及共享教训的方法以创立公司的智囊系统。比如在Neenan公司，各种错误及经验被受重视，公司在大厅摆了一个大锣，当员工们想告诉其他同事他们的切生经验时，就会击鸣大锣。而在American Greetings公司，每种贺卡的销售都被紧密追踪和排名，这使得员工充分了解销售趋势动态。