人物经历/章晟曼
编者按：世界银行是华盛顿的“精英俱乐部”，管理大师彼得·德鲁克曾经感叹：“除非特别特别优秀，否则你在世界银行无法立足。”
“现在的年轻人总是有些迫不及待，毕竟社会发展快了。但是我的体会是：‘跳’不一定是好事，但是可以每一步都快些走。”“因为每一步都有它的价值，我不主张‘飞跃’”。 ——章晟曼
章晟曼中学毕业时被保送上
复旦大学。随后，这一批学生被送到上海市崇明岛的复旦崇明干校一边劳动一边学习。
那时，章晟曼有一本英汉字典，一有空他就搬起那个大块头猛啃，也是这个时候章晟曼肚子
以及每天坐飞机穿梭在太平洋、
大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套应对、处置各种应急事件的程序和做法。在世行50多年的历史上，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。
然而，“9·11”那天，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。
所有的一切都太突然，太出乎意料了。
那天上午9点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的30分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊道：“世贸大楼被撞了！”我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶地想，到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们都还以为那不过是场意外而已。
接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。
有人叫了起来：“这会不会是有意的攻击？”但是还没有人用恐怖主义这个字眼。
秘书给我送条子，保安部门来电话要汇报。我要求把电话接到会议室。
值班保安经理的声音十分紧张——他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了
五角大楼，还有另一架正飞向白宫。
这不正是我们所在的方向吗——我们就在白宫的隔壁。
从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。
还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！
瞬时，与会的人全都紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。
我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。
那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。
我告诫自己，这时候不应该慌张。我需要履行领导的职责。
我在和行长协商后，立即和危机管理领导小组成员通了话，指示他们三项事务：
——除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼。
——通知驻所有国家办事处的人员，让他们在当地加强安全措施。
——检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。
简化程序：把圣诞树上的铃铛摘下来
在一个
国际金融论坛上，一家商业银行的
总裁跟我闲聊。他说：“世行的贷款员可能是全世界最认真的
，你们每贷出一笔款子，我们的贷款员可以贷出
五笔半。”
是的，世行每准备一个项目的周期是25个月，而一般商业银行的周期要短得多。作为全球最大的发展组织，世界银行是一家非赢利性机构，它贷款出去的项目都有被贷方的政府当担保，所以放贷问题不是第一个要考虑的因素，世行更多考虑的是这笔钱使用的社会效益，以及相关的政策改进。这也每每成为世行职员认为自己的贷款周期比较长的当然理由。
世行是一个庞大的官僚机构。它有18个行业部门，六大业务地区下面有50多个国家局，还有很多支持性单位。它平均每年在筹备期的项目有600―800个，递交到执董会通过的项目平均每年350个左右，加上正在执行的1100多个项目，加在一起，一共有2000多个项目。它们每天在不同的局、处里流转，每到一个地方就面临一次审核，日复一日，迟缓无比。
世行职员有一个无奈的比喻：项目准备工作宛如准备一棵圣诞树，每个部门都在上面放一个自己的铃铛，把树压得难以承受。
2002年末，当人事、信息、
矩阵管理等内部改革已经到位后，贷款周期过长的问题变成了一个突出问题。为此，我委托质量保证办公室和项目评价局搞一个研究课题。得出的结果让我们颇感意外：在过去5年里，项目准备时间越长，成功率却越低。周期短的，反倒实施效果较好。专家给出的理由中有一条很有说服力：项目的准备周期一长，到实施时，当初的各种适用性条件、环境条件乃至政策条件等已经发生变化了，所以，实施成功率就降低了。
针对这个情况，经与有关部门商量，我提出了“简政方案”，核心是简化项目贷款的程序，实现贷款政策的现代化。
这是很多年来，世行第一次对自己的工作程序进行大刀阔斧的系统的变革。在某种意义上，它再次触及到了世行的文化神经。
这一方案拿出来后，在银行内部引起了预料中的震动。大部分职工欣喜若狂。而怀疑和阻力也从两个方面袭来：
一些人认为方案过于“激进”，项目审批周期减少到12个月，断无可能。另一些人则从观念上反对这样的改革。他们认为，“简政”实际上是降低世行的贷款标准，将使世行用贷款促进贷款国经济制度变革的作用无法真正地发挥。
作为这项改革的第一
领导人，我仍然使出我的老三招：把工作目标都列出来，传达下去，编成行动计划；每月进行检查，定期通报进展情况；设立鼓励奖，对做得好的个人和单位进行表扬，营造创新变革的气氛。 很快，我们在各地的项目准备进度上出现了新的气象。
这一年，战后百废待兴的
阿富汗向世行申请一个公路修复项目。按惯例，这个项目先要调研，确定内容，然后进入项目评估、环境影响研究、财务分析，以及与政府谈判政策条件等等。当这个项目初报到我这里的时候，我提出，可否不搞复杂的调研，直接进入项目准备。我觉得，在阿富汗这种战后国家，公路建设是当务之急，纸上报告做得再多也没有多大的意义。这个项目在我的推进下，从提出到执董会批准，只用了6个月时间。它向所有职员证明，只要大家协力，还是可以把准备过程大大缩短的。值得一提的是，这个项目的准备周期很短，却在日后的执行中非常成功，阿富汗政府对世行再三表示感谢。
2003年，
非洲的艾滋病状况继续恶化，国际社会要求世行给予援助。按世行原来的做法，
需要在每个国家先进行调研，然后拿出各自的对策方案，再与各国协商，决定援助的方式等等，将是一项浩大而漫长的工程。在程序创新的氛围中，世行最终拿出了一个多国项目：投入5亿美元，设立一个特别基金，各国可根据自己的情况申请，同时把项目的使用集中在三个领域中。这个项目从提出到实施，前后只用了4个月，在非洲国家广受褒扬。
改革在艰难地推进中。2005年底，当我离开世行的时候，投资项目的审批周期已经下降到了平均15个月，原来被认为断无可能的事情正在渐渐走向目的地。
不过，争议始终没有停止过。有人对之赞不绝口，觉得世行终于焕发了应有的青春，有人则认为世行为了扩大贷款而降低了标准，正在重蹈过去的覆辙。
对此，我的看法是，在过去的十年里，我们创造了世界银行的一个新时代，它的贷款规模恢复到了1997-1998年
亚洲金融危机之前的平均最高水平，它的项目质量达到了历史上最好的状态，它的内部组织都进行了彻底的改造。至于争论仍然存在，这是事实。而在我看来，争论从来就是世行这个巨人的影子，它的大小长短由观察者的视角而定，唯一可以确定的是，它永远不会消失。因为，世界上仍存在着太多的贫困，因而仍然需要世行这样以减贫为使命的机构。
情系母校
2006年1月，为奖励章晟曼校友为国家、为母校做出的贡献，
复旦大学决定授予他“复旦大学校长奖——杰出校友奖”称号。
2006年3月，他将其所获3万元校长奖奖金全部捐给上医大80周年庆祝活动，这是复旦大学校友为
复旦大学上海医学院80周年庆典奉献的第一份爱心。