书籍概述

《竞争优势》作者：迈克尔·波特（Michael Porter）：竞争战略之父

首次出版：1985年

全书名：《竞争优势–营造并保持最佳表现》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)

被誉为：

竞争战略领域的又一圣经

迈克尔·波特的著名三部曲之一

作品评价：本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的研 究和实践。本书反映了作者日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。本书的这种思想旨在将战 略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。

基本观点

《竞争优势》阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保持竞争优势的方法。它论述了竟争优势的不同类型——成本和歧异——与企业活动空间之间的相互作用。用于判定竞争优势和寻找方法以增强竟争优势的基本工具是价值链。它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。企业活动的空间，称之为竟争景枢，通过其对价值链的影响面对竟争优势发挥着强有力的作用。闸述狭窄的景框（目标集聚）如何通过调整其价值链来创造竞争优势，宽广的景框如何通过开发利用服务于不同细分市场、产业或地理区域的价值链之间的相互关系来增强竟争优势本书在论述竟争优势的同时，也增强了实干家分折产丛和竞争时手的能力。

结构框架

《竞争优势》本书由四部分组成。第一部分阐述了竟争优势的类型和企业如何能够获取它们。第二部分讨论了产业内的竟争景框及其对竟争优势的影响。第三部分论述了相关产业的竟争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。第四部分拓展了竟争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竟争地位的方法。

第二章提出了价值链的概念，并旦表示出它如何被作为判定竞争优势的基本工具。该章阐述了如何将企业分解为构成竟争优势的基础活动，并确定对竟争优势起核心作用的活动之间的联系它也表明竟争景框在影响价值链方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。该章也简要叙述了价值链在设汁组织结构中的作用。

第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。它表明如何运用价值链来认识成本行为及其对战略的意义。对成本行为的认识不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的，而且对干揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要的。

第四章闸述了一个企业如何使它自己有别干竟争对手而标歧立异。价值链提供了确认企业歧异性根源的一种方法以及推动它的决定因素。客户的价值链是认识经营歧异性根本基础的关键——通过降低客户费用或改善客户效用来为客户创造价值。经营歧异性来源于为客户创造价值的实际独特性和将这种价值传达给客户使之接受的能力。

第五章探讨了技术和竟争优势之间的关系。技术遍布整个价值链，并对决定成本和歧异的竟争优势发挥有力的作用。该章展示了技术变革如何影响竟争优势以及产业结构。阐述了形成产业内技术变革途径的各种变量。然后，该章阐述了企业如何选取一种枝术战略以增强其竟争优势，包含是否应成为技术领先音和技术许可证的战略用途。该章发展了率先行动的优势与劣势的思想，以突出在企业竟争方式方面首先进行变革的潜在风险和报酬。

本书的第四部分吸取了本书和《竟争战略》的思想，发展了进攻型和防御型战咯的广义原则。第十三章讨论了面临明确不确定性时制定竞争战略的问题。它阐述了产业图景的思想，显示出这些图景如何用来勾勒出可能发生的未来产业结构的范围。接着，该章列举了企业处理战略选择中的下确定性的备选方案。如果明确考虑到一个可能发生的产业图景的范围．并且认识到处理不同图景的战略相互一致或相互抵触的程度，那么竟争战略将更加有效。

《竞争优势》以论述防御型和进攻型战略为结尾。第十四章和第十五章将其它很多章的内容进行综述。论述防御囚战略的第十四章论述了企业地位受到挑战以及防御型战略用来制止和妨碍竞争者的过程。该章提出这些思想对防御型战略的意义。第十五章指出如何对产业领先者发动攻击。它列举了企业在向领先者进行挑战时必须具备的条件以及为取得成功而改变竟争规律的方法。攻击领先者所用的原则同样也适用千对付任何竟争对乎的防御型战略。

理论思想

《竞争优势》迈克尔·波特针对一些企业不连贯的行为状态提出质疑，管理者怎样来衡量自己企业在竞争中的位置以及怎么样用明确的有条理的步骤使企业改进提高。本书从竞争优势的原理、产业中的竞争范围、企业的策略、竞争中暗含的攻击和防御这四个方面做了详细的论述。

在波特看来，一个企业若想获取竞争优势，除了必须制定一套系统的竞争战略外，还必须要有与之相应的具体实施步骤，二者缺一不可。然而，当今的许多企业在经 过几十年蓬勃的扩张和繁荣之后，在追求疯狂的增长和多角色经营的过程之中，却逐渐地将竞争优势抛在了脑后。这些企业的竞争战略之所以失败，其关键原因就在 于割裂了二者之间的关系，使竞争战略无法转化为获取竞争优势的具体实施步骤。因此，波特在前著《竞争战略》的基础上，试图解决好企业如何在实践中将竞争战 略付诸实施的问题，包括：企业如何获取持久的成本优势?如何使自己与对手相比标歧立异?如何选择细分市场，以便通过企业的集中化战略创造竞争优势?何时以 及如何在相关产业中通过战略协调以获取竞争优势?企业如何保护其竞争地位?

1．价值链(Value Chain)与竞争优势

波特在《竞争优势》一书中，提出了他称之为价值链的理论框架。这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤(包括接收货物，贮存货物等)、生产作业(或改造)、发货后勤(包括定单处理，实物分配等)、营销、服务(包括安装、维修等)。辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应(包括财务、会计和全面管理等)。

除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值 链的，而不是价值链的某一部分。在波特看来，价值链提供了一个系统的方法来审视企业的所有行为及其相互关系，但是必须以波特的观点从总体上考虑整个价值 链，例如：如果营销与生产作业配合得不好，那么营销工作做得再好也不能成为一项战略优势。

因此，价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

2．成本优势

波特认为，成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。那么，企业如何获取成本优势与如何标歧立异呢?首先，在波特看来，企业获取竞争优势有主要两种方法：

第一，控制成本驱动因素。成本驱动因素在企业总成本中占有重大比例，若能控制好成本驱动因素，企业就能比竞争者更好地获取成本优势。需要控制的成本驱动因 素包括：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。波特针对上述十种成本驱动因素，提出了若干 控制方法，以便带来成本优势，例如：企业可以通过兼并、拓展产品种类，扩大市场或营销活动来增大规模，降低成本；可以保持学习专有，保护专门知识的后向整 合，如自己制造或改造生产设备等取得成本优势；可以运用一些不同的方式均衡产量，如在需求高峰期让出市场份额，在需求低落期再重新夺回，来提高平均生产能 力利用率；可以与姐妹业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，降低其相对成本；可以与供应商和销售渠道合作利用纵向联系，优化各自的价值 链而从中获益；可以通过修改无助于标歧立异且代价高昂的政策，根据企业的偏好进行技术投资来扭转成本驱动因素，如将更多资金用于开发低成本工艺、推进自动 化、设计低成本产品方面，取得低成本技术上的优势，等等。

第二，重构价值链。波特认为，企业相对成本地位的变动，最常见的来源是与竞争对手所采用的价值链有显著差异。因此，企业可以采用有所不同、效率更高的方式 设计、生产、分销或销售产品，即重构价值链以获取成本优势。重构价值链的若干来源包括：不同的生产工艺；自动化方面的差异；直接上门推销而不是间接推销； 新分销渠道；新型原材料；前向、后向或纵向整合的重大差异；与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移；新的广告宣传媒介等等。

波特又进一步指出，重构价值链能带来成本优势是出于两个原因：一是与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会；二 是重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素，从而通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。另外，波特特别强调企业成本优势的持久性，认为那 些奉行成本领先战略的企业获取成本优势的方法若不能持久，其所能改善的只能是相对成本地位，只能使企业保持成本等价或成本近似，因此，企业必须开发成本优 势的持久性来源。而在波特的眼中，持久性来源莫过于前面所提出的成本驱动因素，其中主要是：

规模。规模是一个关键的入侵／移动壁垒。仿效规模的代价通常是巨大的，因为竞争对手必须购买市场份额。

相互关系。同姐妹业务单元之间的相互关系能迫使一个竞争对手进行多角化经营，以求与一种成本优势相匹配。如果相关产业的入侵壁垒越高，持久性就越高。

联系常常是企业所难以察觉的，并且需要进行各部门之间或者与独立供应商和销售渠*学习的专有。如果学习能保持独有，那么竞争对手要想迎头赶上也是相当困难的。 创造独有的产品或工艺技术。如果创造的产品或工艺技术被作为专利或机密保护起来，那么竞争对手要模仿创新产品或新生产工艺，往往困难重重。

时机的选择和整合。因为它们通常很难被仿效。 创造一个新的或重构的价值链。竞争对手要与重构的价值链相匹敌，几乎不可避免地要面临高昂的代价，业已立足的竞争者尤为如此。 当然，波特还善意地提醒那些奉行成本领先战略的企业在采取行动时一定要注意避免一些最常见的错误，包括：只注重降低生产活动的成本，而忽视诸如市场营销、 销售、服务、技术开发和基础设施等活动的成本；忽视采购；忽视间接的或小的活动；对成本驱动因素的错误认识；无法利用联系；在成本削减中相互矛盾；损害经 营歧异性，等等。

3．标歧立异

《竞争优势》至于企业如何标歧立异，波特给出了两条路径，一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性；一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。具体讲，包含有以下几种途径：

·增加独特性来源。包括在价值链中增加经营歧异性的来源；使产品的实际使用与使用意向一致；用价值信号加强使用标准的歧异性；将产品与信息紧密联系在一起以增强经营的歧异性。

·变歧异成本为优势。包括发掘经营歧异性所有廉价的来源；控制成本驱动因素，将经营歧异性的成本最小化；

·重视经营歧异性的形式，应用具有成本优势的方法形成经营歧异性；在不影响买方价值的活动中减少成本。

·改变规则以创造独特性。包括提高决策者的作用，使企业独特性更有价值；揭示未被认识的购买标准；优先对买方和销售渠道环境的改变做出反应。

·以全新方式重构独特价值链。设想新价值链是一个过程，一般需要涉及的领域有：一种新的分销渠道和销售方法；向前结合以替代买方功能或销售渠道；向后结合以控制产品质量的决定因素；采用全新程序的技术。

同样，标歧立异也涉及一个持久性问题。波特认为，标歧立异的持久性决定于两个方面，一是经营歧异性的买方连续可见价值；二是竞争对手不模仿。换言之，在以下条件下，经营歧异性就可以维持长久：

·企业独特性来源具有壁垒。

·企业在经营歧异性方面具有成本优势。

·标歧立异具有多重来源。

·企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。

波特也没有忘记提醒企业在构建歧异性过程中易犯的几个错误：无价值独特性；过分歧异；溢价太高；忽视信号价值需要；不了解经营歧异性成本；只重视产品而忽视整个价值链；不能正确认识买方细分市场。

4．竞争景框与竞争优势

企业活动的空间，被波特称之为竞争景框。竞争景框通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。波特在《竞争优势》中，将竞争景框分为两种：产业内 竞争景框和相关产业的竞争景框。对前者，着重阐述产业细分和产品替代问题；对后者，则着重阐述业务单元之间的关联问题。

关于产业细分问题。“产业细分”是波特为企业制定竞争战略而提出的一个概念，即把产业划分成各级次单元，包括产品细分市场、买方细分市场、工业和商业买方 细分市场、消费品买方细分市场、销售渠道细分市场、地理位置细分市场等。波特认为，制定竞争战略必须细化产业，其原因在于：产业中的产品、买方或双方，在 内在吸引力方面或在企业通过提供它们获取竞争优势的方式上，是不同的。产业的产品和买方在结构吸引力上的不同和在竞争优势要求上的不同，造成了产业的细分市场。