集团概况
百联集团上海百联（集团）有限公司于2003年4月24日正式揭牌开业，由上海一百（集团）有限公司、华联（集团）有限公司、上海友谊（集团）有限公司、上海物资（集团）总公司归并而成，注册资金为10亿元。
2004年6月正式更名为百联集团有限公司。百联集团有限公司为国有独资公司。经营范围为国有资产经营，资产重组，投资开发，国内贸易，生产资料，企业管理，房地产开发等。
2007年，集团经营总额为1548.89亿元，拥有百联股份、友谊股份、物贸股份、第一医药和联华超市等5家上市公司；拥有一批享誉国内外的知名企业，如第一百货商店、永安百货（华联商厦）、东方商厦、华联超市、联华超市、第一医药等；拥有遍布全国25个省市共计7121家营业网点，几乎涵盖了国际商贸流通集团现有的各种业态，如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、商业连锁和物流等业态，在职员工超过5万人，从业员工17万人，是国内最大的流通产业集团。
根据最新排名情况显示：百联集团位列中国企业500强第17位。
未来发展战略
企业使命：“服务创造价值”。
业务组合：形成由核心业务、支撑业务、培育业务三大类组成的业务组合。
发展远景：“中国第一、世界一流的流通产业集团”。
超商事业部
百联集团超商事业部是百联集团对集团内超市行业实行专业化管理的机构，其管理范围内的超市有：联华超市、世纪联华、联华快客、华联超市、华联吉买盛、华联罗森六个知名品牌；拥有三种主力业态：大型综合超级市场、超级市场、便利店；探索两个业态：折扣店、电子商务。
2006年百联超商事业部经营规模达637亿元人民币，在上海及全国各地拥有6032个营业网点，营业面积约251万平方米，零售网点遍布全国二十五个省、直辖市、自治区。1997年～
2005年，联华超市销售规模连续九年排名全国快速消费品连锁零售企业百强第一。超商事业部将紧紧抓住新的历史机遇，以市场为导向，以发展为中心，发挥协同效应，实施拓展全国战略，努力实现和巩固百联超商在行业中的领头羊地位。
商业连锁
上海百联商业连锁有限公司系百联集团全资子公司，是以连锁为经营模式，从事专业品类商品经营的商业企业，注册资金2000万。其成员企业共有8家：上海新路达商业（集团）有限公司、好美家装潢建材有限公司、上海三联（集团）有限公司、上海第一医药股份有限公司（上市公司）、上海华联家维技术服务有限公司、上海华联王震信息科技有限公司、上海文化商厦、蓝格赛—华联电工器材商业有限公司；上海华联集团投资发展有限公司。截止2007年底，共有经营网点809个，经营面积超32万平方米，经营规模为78亿元。
医药、装潢建材、钟表眼镜是公司经营的三大核心板块。作为上市公司的第一医药股份，业务涵盖西药、中成药零售批发及总代总销、参茸保健品、医疗器械和家用康复器材等零售，公司目前共有110家连锁零售网点，2007年经营规模超12亿元，其中位于南京路步行街上的第一医药商厦销售居全国医药零售单店第一。好美家是建材装潢连锁超市，目前在全国拥有28家门店，其中上海市门店有13家，2007年经营规模超30亿元；该公司拥有商品配送中心和家装公司，门店设立家装设计中心，在上海、武汉已形成比较明显的竞争优势。经营钟表、眼镜和照相器材的三联集团，目前拥有门店300多家，特别是拥有一批上海黄金地块的商业网点，2007年经营规模超14亿元；在钟表经营方面，销售劳力士、欧米茄、天梭、浪琴、江诗丹顿、名士等世界顶级钟表品牌近20个，并有多个品牌的特约维修站及一批专业维修站；在眼镜业务方面，除销售众多眼镜知名品牌外，还建有目前国内技术设备最为先进的镜片生产加工基地，形成了自身的核心竞争力，规模及质量水平居行业第一。
百联集团通过多年的培育和历史的沉积，公司所属企业现有著名的企业品牌近20个：“好美家”、“吴良材”、“茂昌”、“亨得利”、“亨达利”、“第一医药”、“冠龙”、“乔家栅”、“食品二店”、“汇丰医药”、“今亚金店”等。这些品牌中有的是具有很高知名度和社会公信力的“老字号”品牌，其中“吴良材”被授予中国驰名商标，“吴良材”、“茂昌”、“乔家栅”获国家商务部认定的首批“中华老字号”，“吴良材”、“茂昌”和“华联王震”获“最具特色的上海服务商标”，尤其是近年来企业不断科技创新，如茂昌、吴良材获得镜片科研技术国家四项专利的，第一医药股份的自动化售药系统和电子药柜等，都不断增加了“老字号”的含金量，在行业竞争中始终处于相对领先地位。此外伴随时代的发展，还衍生出如第一医药热线、今亚首饰医院、王震数码咨询、华联家电维修等优秀的服务品牌，受到消费者的欢迎。
公司将按照百联集团“中国第一、世界一流”的总体战略，大力实施品牌战略，提升经营管理水平，增强市场竞争能力，加强资本运作力度，壮大企业经济实力，实现企业持续健康地发展。
企业清理中心
百联集团百联集团企业清理中心是根据百联集团的组织架构和职能定位，承担集团内困难企业的集中管理，对己停止经营并明确进入清理中心的企业，通过注销、破产、封存等方式实施清理任务的功能性机构。根据百联集团的发展战略和对企业清理工作的总体部署，中心肩负着争取以最低的代价，解决企业历史遗留问题；努力保全国有资产，全力支持和保障集团核心业务发展的重要责任。
中心设主任室，主任室下设综合管理部、资产部、财务部三个职能部和清理一部、清理二部、清理三部三个业务部，共有员工70人。
中心团队建设的内容是“勤奋、实干、协同、提高”。
人力资源管理中心
百联集团人力资源管理中心是集团实施集约管理的职能机构之一，集中管理集团系统所属企业在破产、兼并、解散、撤销、停业和结构调整中产生的离岗人员，进行分流、安置，促进再就业；为集团系统所属企业离休干部、退休人员提供管理服务；为集团系统所属企业提供职业介绍中介服务和各类人事代理服务，做好青年见习基地的管理服务工作。
人力资源管理中心立足稳定前线、巩固发展后方，致力于提升人性化服务、推进专业化管理，努力构建和谐环境、促进企业发展，不断优化集约管理功能，优质服务、提高绩效、控制管理费用，让管理对象舒心、让经营企业安心、让集团领导放心。
截至2006年12月31日，人力资源管理中心共有管理服务对象45648名，其中企业离休干部699名，退休人员29874名，离岗人员7738名，支农职工、征地养老人员、农婚知青、家属劳保、遗属等其他人员7337名，离岗待工人员上岗率达到96.58%.
上市公司
百联集团上海市第一百货商店股份有限公司（以下简称“本公司”）是于1992年4月经上海市人民政府批准改制成立的大型综合性商业股份制企业。公司所发行的A股于1993年2月19日在上海证券交易所上市交易。公司原注册资本为464,025,481.00元，业经大华会计师事务所验证并出具华业字（97）第1115号验资报告；1999年经配股增资65,833,887.00元，业经大华会计师事务所有限公司出具华业字（99）第672号验资报告验证，变更后公司注册资本为529,859,368.00元；公司于2001年7月以资本公积转增股本52,988,571股，转增后股份总数为582,847,939股，其中境内上市人民币普通股（A股）188,313,380股。现公司注册资本为582,847,939.00元，2002年7月12日由上海市工商行政管理局换发法人营业执照，注册号3100001000666。现公司法定代表人为王迪荪。
经营范围：百货、五金交电、针纺织品、音像制品、钟表眼镜、文化用品、工艺品、家俱装潢、装潢材料、仪器仪表、计量衡器、食品、服装鞋帽、办公用品、家俱、工艺美术、日用杂货、粮油及制品（限零售）、副食品、滋补保健品、代售邮票、附设分支机构。兼营：油漆、颜料、汽配件、劳防用品、通信设备、无线电话筒、搪瓷器皿、进出口贸易。
物贸中心(A,B)
上海物资贸易中心股份有限公司前身系国有企业上海物资贸易中心。一九九三年十月经批准改制为股份有限公司（中外合资股份有限公司），一九九四年二月在上海证券交易所上市。公司所属行业为物资流通类。
经营范围：金属材料、化轻原料、建材、木材、汽车（含小轿车）及配件、机电设备、燃料（不含成品油）、五金交电、针纺织品、仓储、计算机网上交易、信息咨询及技术服务。客房、办公用房、中西餐、附设商场（含烟酒、工艺品及书刊）娱乐及服务设施。摩托车及配件、旧车交易、商务服务、保税区生产资料交易市场内从事现货交易及期货标准合约的交易、家用电器、汽车内装璜、保税区内商业性简单加工、农业机械及配件、物资业务咨询、投资开发项目成套设备的招标及承包。铝波纹板的生产、板式箱架货车的封闭、改装、装配和销售、期货咨询、电子计算机及配件、办公用品、办公自动化设备的经营。冶金炉料、煤炭、橡胶产品、自营和代理各类商品及技术的进出口业务（国家限定或禁止的除外）、经营对销贸易、转口贸易、成品油、危险化学品、废旧物资。
百联集团第一医药(A)
上海第一医药股份有限公司前身为上海商业网点发展实业股份有限公司，系于1992年5月13日经上海市人民政府办公室以沪府财贸(92)第178号文批准设立的股份有限公司。公司股票于1994年2月24日在上海证券交易所上市交易。公司注册资本159,347,391元。经公司第十一次股东大会的决议通过，并于2002年9月9日获上海市工商行政管理局的核准，领取了新的营业执照，公司名称正式变更为“上海第一医药股份有限公司”。
经营范围：中成药（含参茸银耳），化学药制剂，抗生素，生化药品，生物制品，医疗器械，商业网点用房及调网用房开发建设、利用、转让，网点用房维修、装潢和设施更新，房产经营，建筑材料，装潢材料，有色金属，五金交电，百货，塑料，陶瓷制品，化工原料（除危险品），酒类专卖、酒，食品（不含熟食），房产咨询服务，家用电器，仪器仪表，化妆品、纺织品、彩扩业务、医疗书籍、卫生材料，防疫保健用品，中药饮片，贵细药材，玻璃仪器，化学试剂，文化用品，医用敷料，计划生育用品，饮料及保健食品，洗涤用品，干洗业务，广告经营（包括广告设计、制作、代理、国内发布及各类广告等），美容护理、美发，附设分支（上述经营范围涉及许可经营的凭许可证经营）。
企业文化
百联集团“遇强更强，诚信致远”是一种精神状态。当下，商业零售和服务贸易领域的一个最显著特点就是，国内市场国际化，国有的、外资的、合资的、民营的（沃尔玛、家乐福、太平洋、王府井、武汉商联集团、大商、国美永乐的联姻），群雄逐鹿，剑拔弩张，强手如林，百联集团要实现愿景目标，立于世界流通业之林，必须要知难而进、迎难而上；必须只争朝夕、绝地反击；必须要以两强相遇勇者胜的斗志，永不懈怠、推进整合、大力集约、互联互动、做大做强。
其次，“遇强更强，诚信致远”是一种能力体现。在全球经济一体化千帆竞发、百舸争流的今天，百联要争流斗浪、勇立潮头，增强在国际商贸流通业的话语权和“叫板”能力，捍卫中国民族流通业的尊严，必须牢固树立责任意识、大局意识、协同意识；必须精诚团结，资源共享、守望相助、协同配合，都说对百联有益的话、都做对百联有利的事、都扬百联美名、都树百联品牌，我们要比竞争对手做得更好、比市场成长更快，引导市场、引导消费，提升成员企业的竞争能力、抗御风险的能力、盈利能力，切实壮大集团的综合经济实力。
第三，“遇强更强，诚信致远”是一种意志品格。市场经济不同情弱者，不相信眼泪，百联不仅要敢于竞争，更要善于竞争。如果说，敢于竞争是魄力和勇气的话，那么，善于竞争就是实力和底气。要做到善于竞争，就需要我们坚持发展不动摇、深化改革不放松、锐意创新不停步，痛下决心，努力实现经济增长方式和经营管理模式的优化。
市场经济是法制经济、信用经济，诚实守信是商贸流通业必须遵循的第一法则和生存、可持续发展的根本。“诚信致远”是百联集团向社会作出的庄严承诺，是百联集团立业之基、健业之本、兴业之源。
第四，“遇强更强，诚信致远”是一种价值取向和理想追求。“诚招天下客，誉从信中来”，以“服务创造价值”为核心价值观的百联集团，我们要象爱护自己眼睛一样爱护诚信、崇尚诚信、恪守诚信。因为，诚信可以创造市场、诚信可以创造顾客、诚信可以遏制对手，诚信可以创造价值。
人无信不立，业无信不兴。“诚信”是做人的根本，也是做企业的根本。相互诚信是合作的基础，也是合作成功的催化剂。诚信不是“化妆品”，而是“必需品”。百联不仅要对员工讲诚信、对供应商讲诚信、对股东讲诚信，更要对消费者、对社会讲诚信。
百联物流之谜
在百联成立前，一百、联华、华联都属于商委，而物资集团则隶属于经委，业界一致认为百联之所以把物资集团这个“外人”拉上，正是为了拥有一个可以自由支配的第三方物流系统。物资集团的雄厚物流实力再加上一百、友谊、华联原有的物流配送体系，百联物流系统的规模在国内绝对是个“巨无霸”。有政府高层人士认为，未来百联的新物流集团将以物资集团为主，充分利用其仓储、网络、运输优势，整合其他三大集团原来各自的物流渠道，成为一家同时面向百联集团和市场的大型物流集团。但百联物流的重组并非如此简单，首先不同业态的物流配送要求并不一样，百联物流原先的用途主要是超市，而物资集团原先的优势是生产资料；虽然物资集团加上三大物流集团的采购能力相当惊人，但是第三方物流系统却并不只是大规模采购那么简单。新的第三方物流集团一开始就拥有三家固定客户，这虽然是一大优势，但如果配送不当也有可能产生矛盾。还有新的物流集团应如何妥善处理三大商业集团与物资集团原有客户关系等问题。据悉，百联正在请麦肯锡咨询公司这个“军师”出谋划策，而百联重组后的物资集团这一块令“军师”也有些头痛。不单单是麦肯锡，也有专家学者大呼看不懂——上海市人民政府特聘决策咨询研究专家杨建文就毫不掩饰脸上的难色，“物流这一块是个大问题。百货业是生活资料，物资集团(先前)一直面向生产资料。不同的业态决定了很多不同：存贮用的仓库、运输用的车辆、配送的流程等，怎么并?”但他同时也肯定了物资集团的顽强生命力，“从早前物资局时代的分配式配送到面向市场的激烈竞争，还没有死掉……”。的确，上海物资集团经过近50年的建设和发展，形成了数以万计的商流、物流的客户群体，建立了良好的合作关系；有上千家经营网点，形成了覆盖上海市及各省市的营销网络；还有近几年建成的电子商务网络，初步具备了与现代物流相配套的商流、信息流条件；还有一大批初步具备从事现代物流能力的专业人才。杨建文肯定：如果能够充分利用自身条件，抓住上海欲成为全球现代物流中心的枢纽之一的机会，上海物资集团非常有可能成为优秀的第三方物流企业。毕博咨询的董事朱农飞博士认为，百联物流要发展，定位很重要：一种情况是只为集团内部服务，作为配送中心降低集团物流成本；另外一种情况是首先建设现代化物流，为未来作为独立的“第三方”物流做准备。如果仅是内部服务还比较好处理，但若想成为独立第三方物流，就“一定要明晰‘物流’与一个集团内部的‘配运中心’的区别”。朱农飞表示，做“物流”一定要有主动设计规划的能力，从而为客户降低成本，所以真正的“物流”是要与集团的CFO接洽，而不是与储运部接触。如果百联物流要想成为独立的一块，那么必须增加投入，才可能创造新的利润点，而“百联是否有这样的精力和实力？”虽然百联物流的发展面临很多挑战，但朱农飞强调，百联物流还是有很多机会，因为我国目前物流领域大多还是小公司的分散性竞争，常常是“满车去空车回”，跨地区的物流集团并没有，而百联物流的成立将可填补这个市场空缺。在百联成立前，物资集团曾构架过一个“七位一体”的战略发展模式，拟定的战略布局性项目有：南汇国际航运中心物流园区、浦东国际空港物流园区、罗泾港油品储备配送基地、漕泾化工物流基地、西北物流基地、嘉定国际汽车城物流基地以及现代物流营运中心(大厦)等物流项目。但在百联成立后，原有的计划是否还具备可实施性，值得怀疑。据上海物资集团发展部介绍，目前他们正在配合百联集团物流调研小组开展工作，之前的计划能否继续下去，还是未知数。相对于百联内生产资料与生活资料整合的“困难”，有专家认为，华联超市和联华超市在物流方面的“合并同类项”倒是种便捷地降低成本的方式。近几年，华联超市和联华超市在物流方面下了很多功夫——2002年6月6日，华联超市投资的上海华联超市物流有限公司正式成立。据了解，华联超市目前在沪、京、宁等地共设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，年配送额达到20亿元。而联华超市2002年也投入5000万巨资建立了科技含量与规模均属国内领先之列的物流配送中心，其配送效率可与国外先进水平相媲美。联华以两个总面积仅为5.7万平方米的配送中心满足了1000家门店的配送需求，而配送费率一直控制在2%以下，低于世界著名连锁企业的平均水平。随着百联集团的成立，一旦华联、联华超市顺利整合，百联物流就在物资集团的基础上再加上华联、联华的物流，定能起到拾遗补缺、降低成本的作用。但目前华联、联华超市的配送中心均在上市公司内，如何在上市公司间公正公开交易、置换；如何顺利解决原有物流重复建设等诸多问题都值得商榷。此外在两大物流基地间，目前均已吸收了一些民间资本，华联物流、联华物流在某种程度上都已实现了MBO，特别是华联物流在去年的增资扩股中，还吸纳了来自台湾的秋雨环球物流的资本。一旦华联物流、联华物流和物资集团进行合并，这些都是需要考虑的问题。“其实说难也难，说不难也不难”，对于百联集团物流这一块的重重迷雾，朱农飞认为，只要百联能认清自己，在认真分析自身的业务能力、物流人员的素质以及IT系统的状况后，定能由此“找到自己的位置”。
百联集团定位之争：产业型？控股型？
在上海市政府大力推进国有资产新一轮重组的背景下，组建已满5年的百联集团，正寻求新的上海市定位。
2008年1月走马上任的百联集团董事长马新生，在经历半年多的内部调研之后，开始在集团内部讨论下一个五年规划。而这一讨论又有个新的大背景，即上海市最近推出的《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》(下称《若干意见》)。
2003年4月组建的百联集团，集合了上海大部分商贸零售类国有资产，2007年营业收入1480多亿元，是上海市排名第二的市属国有企业集团。
马新生在最近举行的百联集团干部大会上指出，要“在事关百联重大改革问题上达成共识，形成合力，实现百联新跨越，扛起振兴民族商业的大旗”。而新的五年规划的大目标，是“五年后成为真正全国性大企业”。
“通过合并重组，百联已经做大了，现在的问题是如何做强。”一位参加近期干部大会的百联内部人士告诉本报记者，要真正成为全国性大企业，到底是选择产业型还是控股型的管控模式？集团内部正展开讨论。
控制权辩争
“虽然《若干意见》正式文件还没拿到，但市国资委官方信息已出台，大方向已经有所了解。”百联内部人士说，在新的文件精神下，集团的定位会进一步清晰。
9月3日下午，上海专门召开了市政府新闻发布会，市国资委党委书记、主任杨国雄介绍了《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》的有关情况。
《若干意见》强调健全市场化选人用人机制，取消国企领导的行政级别(“力求企业领导人员的管理区别于党政机关干部的管理”)。
“事实上，现在百联的市场化程度还很低。”百联内部人士说，市场化企业，着重关注的是竞争对手走向。工作中心主要围绕顾客、供应商、合作伙伴，以市场参与者为导向，“而现在的百联集团，主要强调的是干部管理与国有资产保值增值，仍是以干部管理为导向”。
而集团总部的定位，到底是管产业还是管投资，做产业型还是控股型集团，仍不清晰。百联集团的成立，是先有子公司再有母公司的，先天性的就是一个控股型集团。但集团总部的架构与定位，又重度偏向管理产业方向。
“百联集团的经营性资产，主要集中在下属的上市公司，资本的社会化程度比较高。”百联内部人士说，对于控股子公司，原则上只能通过进入控股子公司的董事会来管理公司，或者在子公司的股东大会行使人事与投资等决策权。
但现实情况是，集团在控股子公司的投资权与人事权方面，行使了很大的直接管理权，人事任命上甚至“下管一级”，将二级子公司的高管人事任免权都收归集团总部。
“一个真正的控股型集团，应该做到所有权与经营权分离。这就意味着应该下放投资权限与人事权限，因为控股子公司是独立法人，股东只能通过股东大会与进入子公司董事会来影响后者。”百联内部人士说，“现在的情况直接干预日常业务，后果是提了10多年的市场化改革，仍止步不前，甚至是在倒退。”
“有关集团总部定位，以及如何定位下属子公司的投资权限、财务支配权限、市场地位等方面的讨论，已经在内部会议上展开。”上述人士说，在《若干意见》这些新的指导文件出台实施后，或许集团总部定位会进一步清晰。
而集团总部若要做真正的产业型集团，将面临资金上的直接挑战。因为百联集团不直接经营产业，资金来源是贷款或子公司分红。分红带来的资金不会太多，举债投资会让集团不堪重负。
是回归控股型集团的本位，还是继续建设强势总部？是百联高层面临的现实挑战。
资源整合
走过五载的百联集团，马新生已是其第三任董事长。
百联集团成立之初设立的8个事业部，按照既定的方向合并同类项，如今已有7个事业部完成了公司化改制。
百货板块，资本层面第一百货与华联商厦上市公司合并成百联股份(600631.SH)，业务层面建立统一招商与采购平台，目前已取得较好资源整合效应。
生产资料贸易板块，已经将主要资产整合到上海物贸(600822.SH)的壳中。
三大主要业务板块中，超商事业部是最后一个没有完成整合的板块。
百联今年一直在进行的“三增强”讨论，8月20日的现场交流会就放在超商事业部，主题是“资源节约”与“创新”。因为超商事业部的业务，占据了集团总量的半壁江山，也成了百联内部整合最后一个未被攻克的堡垒。
“超商事业部的整合，5年多时间一直未动，不仅面临外部压力，内部压力也越来越大。”百联内部人士告诉本报记者，百联要做强，资源节约与创新意识，当然非常重要，但是没有完成资本整合，创新与资源节约都是事倍功半，所有的尝试都难以奏效。
百联要“扛起振兴民族商业大旗”，超商业务的做大做强不可或缺。联华超市(0980.HK)已经成为主要的资本与经营平台，因为联华占据了百联超商80%以上的份额。
目前，百联集团旗下的友谊股份(600827.SH)持有联华超市约34%的股权，上实控股(0363.HK)持有约21%的股权。
“百联集团虽然是联华超市第一大股东，但是权重并不高。”百联内部人士说，要提高上市公司的控制力，只有注入资产换取股份。这也符合《若干意见》的资产证券化方向。
现在未上市的超商资产，主要是华联超市、华联吉买盛、华联罗森便利。华联超市的营业收入，每年只有30多亿元，而联华超市的营业收入，每年约为300亿元；华联吉买盛虽然有20多个大卖场，但是60%的控股权在港佳控股(0605.HK)手中，华联罗森便利的规模也不大。
“即使把这些资产全部注入联华超市，换取的股份也不会太多，也就10%左右。”百联内部人士说，资产注入的价格，还得市场决定，需要其他股东认可。
根据《若干意见》的指导精神，这些非上市资产注入上市公司的步伐将提速。同时，百联集团买进上实控股持有的联华超市约21%股权，以提升持股比例。
“只有先完成资本整合，才能进行资源整合。”百联内部人士说，资源节约与创新，都离不开资本整合。超商板块资本整合方案已经非常明朗，只等决策者去推进与操作。
目前，百联集团虽然拥有一个强势总部，但是统一营销，还主要是口号式的，难见实效。下属企业经营模式各异、组织体系不同、信息系统不同，这些障碍都难以让统一营销达到既定的效果。
百联集团强力推进的“强店战略”，正在成为一个推动内部业务流程变革的引擎。但在新一轮国企改革背景下，百联集团各级主体的定位与决策权限，成为当前百联集团新五年规划的重要课题。