概述

生产调度管理是指对生产调度的计划、实施、检查、总结(PDCA)循环活动的管理。生产调度管理是企业生产经营管理的中心环节,生产管理部作为生产调度管理的职能部门,是公司生产的指挥中心。

而生产调度工作狭义上是指生产调度管理方面的技术性工作，其内容是指生产调度对生产经营动态的了解、掌握、预防、处理、以及对关键部位的控制和部门间的协调配合。概括地说，生产调度工作是生产调度管理的具体表现，它的完成是生产调度管理在实际上完成的具体表现。

职能与作用

生产调度管理具有组织、指挥、控制、协调的职能，称之为系统性综合性职能。

1、组织职能与作用

就是建立合理的调度管理组织体系，把生产经营活动的各个要素和各个环节有机的组织起来，按照确定的生产经营计划组织工作，使生产经营活动有效进行。

2、指挥职能与作用

就是在生产经营活动中随时收集信息和掌握进度与情况的基础上，及时有效地处理各种问题，同时，在组织实施生产经营活动中进行有效交流，从而使各级各类人员按照生产经营目标协调配合。

3、控制职能与作用

就是按照既定目标和标准对生产经营活动进行的监督和检查，掌握信息，发现偏差，找出原因，采取措施，加以调整纠正，保证预期目标和标准的活动。

4、协调职能与作用

协调是调度的四大基本职能之一。生产经营系统化管理过程中，动态平衡是规律，协调就是维护动态平衡，保证生产经营系统内部各个环节的畅通，保证所有生产经营组成部分同步运行。这就是调度所发挥的中心作用。协调分为内部协调和外部协调。

内容与步骤

一、召开生产调度会议

召开生产调度会议是生产调度管理的重要工作内容，也是一种有效的工作方法。管理者应安排好调度部门的例行会议，有些重要会议更是要自己亲身组织参加。

1.召开班前会

(1)班前会是接班者在接班和上岗前的例行会议，有的又叫班前碰头会和交接班会。

(2)班前会主要是听取上一班调度长的工作介绍，以及重要问题的调度情况，尤其是上级领导部门的有关指示精神及要求等。同时听取接班调度长对本班工作的安排和分工，传达上级领导的有关意图和本班调度的工作重点等。

2.召开生产碰头会

(1)每天接班后，各部门的生产负责人都到调度会议室碰头，同当班调度长做简单的情况介绍和提出要求，听取基层的一些反映，并做简单的生产平衡。

(2)这种会议有话则长，无话则短；力争简洁精炼，一般不超过半个小时，会议大多在白班进行。

3.召开生产调度会

(1)生产调度会常由生产调度长主持，参加者有厂长、副厂长、三总师和企业其他主要领导，各基层主管生产的负责人和各职能科室的负责人。

(2)会议内容：

①主要是听取生产调度长对有关生产活动的汇报，一周或一旬的生产作业进度，各生产技术经济指标的完成情况；存在的问题和所要采取的措施；对某些部门或基层的要求等。

②同时听取各基层负责人的情况反映、提出的问题和要求，并针对这些问题的性质和对生产活动的影响，经过协商和平衡，责成有关部门或单位限期解决。

③会议还要听取厂领导的信息通报和指导性意见，以及新的生产指令和某些决定。并对领导的指令和决定要记录在案，并作为本周(旬)或指定时期内的调度工作重点，严格执行，并监督、检查落实情况。

(3)生产调度会的召开次数各厂不一，有的一天一次，类似每天的生产碰头会；有的三天一次或周一、三、五进行；有的为每周一次。

4.召开生产平衡会

(1)在落实计划安排时，就要召开会议进行平衡。

(2)月生产作业计划平衡会大多在上个月末或下个月初举行，经过平衡后的生产作业计划就可以下发执行，并成为下个月调度工作的主要依据，成为各生产环节组织生产的依据。

(3) 在正常生产的情况下，在月中或中旬末，应对生产计划的完成情况进行一次全面检查，找出计划指标和实际完成指标的偏差。如偏差较大，就要对计划进行修正，与实有生产能力进行新的平衡。修正后的计划作为原生产作业计划的补充，指导后期的生产活动，以保证整体计划的完成。

5.召开事故分析会

(1)事故分析会由调度长或事故发生时轮班的调度人员主持。会议的主要目的是查清事故原因，明确事故责任，确认事故性质，估算损失，吸取教训，制定预防措施等。

(2)参加事故分析会的应有事故发生单位的有关人员，调度指定人员和有关管理者。

(3)分析会要写出摘要或简报，上报和通报到各有关单位和部门，达到教育全厂员工的目的。

(4)事故分析会要尊重科学，决不可凭主观臆断，要掌握大量的第一手资料，如实物、各种记录、照片、现场有关人员的录证等。

6.召开调度专业会

(1)调度专业会议由调度系统负责人主持，内容主要是政治、业务学习，工作总结、经验介绍，检查劳动竞赛情况等。目的是要不断地提高调度人员的政治素质、业务水平和工作质量。

(2)由于调度工作的轮班制，人员难以集中，调度专业会议以每季度或半年召开一次为宜，或根据企业生产松紧程度而定，也或采取分别召开的方法，每次至少有两个轮班的调度人员参加。

总之，生产调度会议会涉及各方面的内容和从企业最高管理层到基层调度人员的各个方面的关系，在召开生产调度会议前要做好充分的准备工作，而且要把握会议的发展方向，充分发挥生产调度会议的作用。

二、编制生产调度运行表

生产调度运行报表是指各级调度定期的由下向上按照调度统计范围所要求的内容，及时提供有关生产经营活动项目的调度日报、旬报、月报和各种简报。其中有管理者安排下级部门编制的运行表，也有亲自参与编制的运行表。

1.安排编制调度日报

(1)调度日报是根据当天三个班的调度原始记录和日志进行编制，按项进行累加，填入调度日报项目栏中，累加项目与生产作业计划项目基本一致。

(2)在日报中，除了如实反映计划完成情况外，还要与计划要求进行比较，并做一些初步的分析和预测。

(3)编制工作常由上级当天的头班调度长负责。

2.安排编制调度旬报和月报

(1) 调度旬报、月报是对相应时期内生产经营活动的总结。除了有较完整的项目累计数字外，还必须通过与计划的比较，作出深入的分析和预测，如对生产系统的稳定性分析、安全活动分析、经济活动分析、增欠产的原因分析、成本分析、生产趋势预测等，同时提出解决问题的措施和建议。

(2)旬报和月报一般只在厂级调度进行，由调度长负责组织编写，报经主管副厂长审批后，即可作为正式报表以生产简报的形式印发给有关领导和企业基层单位，成为指导下一步生产经营活动的文件。

3.安排编制年报

年报是对企业全年工作的汇总和总结。年报是在厂长领导下进行的，由多个部门参加编写。调度人员应为年报的编制工作提供必要的数据和资料，并积极参与编制和讨论。

4.安排编制生产简报

生产简报一般是一月编制一次。内容为：当月生产任务完成情况与年计划的连续累计比较，安全情况、所做主要工作和效果，分析生产中经验教训和针对出现的问题提出改进建议等。

总之，管理者应安排下级部门编制相关的生产调度运行表，同时也要督促相关部门提交资料，亲自参与编制年报，更好的利用这一工具为生产作业管理服务。

三、处理生产调度业务

生产调度部门除了进行正常的调度工作外，还应该进行一些日常的生产调度业务处理工作，管理者要制定好生产调度人员的业务处理标准和内容，并根据调度的需要下达指令或通知。

1.下达调度通知

向调度员下达上级管理者的调度通知、通报时，调度人员要按规定作出完整记录，可以先录音后整理，并以书面形式提请指示，得到指示后，按规定立即下达执行。

2.下达调度命令

(1)下达调度命令。下达调度命令要慎重，不要滥用，不可频用，一定要注意命令的严肃性和权威性，注意它应有的效用。

(2)凡接到调度命令的部门和岗位，必须立即按调度命令的要求办理，不允许有任何违背的拖延现象，要像打仗一样，有令则行，有禁则止。否则，就失去了“命令”的意义。

3.接收调度的请示报告

(1)请示报告是指下级调度员在工作中遇到难题，光靠自己的职权不能解决问题，或采取了措施后问题仍未解决，对生产的影响加剧，有难以控制之势，或是其他的重大问题，急需得到上一级调度管理人员的指导和帮助，或通过上级调度管理人员向企业管理者请示解决办法和决策等。

(2)对这种影响生产活动的请示报告，无论是口头的还是书面的，都应立即予以答复，以使问题尽快得到控制和解决，决不可贻误。

(3)在处理请示报告时，要将请示报告的单位、内容、时间进行详细记录，以备检查。

4.深入基层现场调度

在深入基层过程中，对发现的问题要及时向值班调度员指明情况，也可提出解决问题的意见，在值班调度员的配合下，可就组织解决督办。值班调度员也应将有关内容按正常调度程序记录在案。

5.组织调度业务评比

调度业务工作同其他工作一样，也可在内部开展劳动竞赛，进行评比，表扬先进，鼓励后进，总结经验，寻找差距，这有助于加强调度队伍建设，提高调度工作质量。

管理者在处理生产调度业务时，要监督生产调度人员是否及时、准确地将调度情况向上级请示汇报，自己也应该在收到下级调度人员的请示和汇报之后以规范的形式下达通知和指令。

四、评估生产调度工作

生产调度工作对于生产作业活动来说是非常重要的，它的效果直接影响着整个生产作业活动，因此，管理者必须对生产调度工作进行评估。

1.评估生产调度计划

(1)编制季、月的生产作业计划时，主观臆造、不考虑车间实际情况，则编制效果不好。

(2)编制的季、月生产作业计划是否切合实际。经努力后也实现不了，则效果不好。

(3)编制的措施计划是否有漏洞，对影响完成任务的主要问题，是否采取得力措施。

(4)编制措施的计划考虑不周，使项目难于实现，则效果不好。

(5)生产周期是否合理。影响了交货期或给管理上带来混乱，则效果不好。

(6)制定的期量标准是否合理。

2.评估生产调度活动

(1)是否深入车间或班组及时发现生产中的问题。排除或解决不力，影响了生产的正常进行，则效果不好。

(2)旬均衡率能否达到目标。

(3)是否完成生产任务。

(4)生产准备工作计划制定是否周详，督促检查力度是否足够。生产准备工作有漏洞而影响了生产，则效果不好。

(5)对全厂的各重点工作阶段，是否深入调查，对生产调度是否做到按日掌握。

(6)是否按期召开了生产会，准备工作是否充分，事先未做横向联系，造成议而不决或决了难于执行，则效果不好。

(7)生产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查则效果不好。

(8)是否按要求写出生产任务完成情况的总结。

(9)对随时发现的影响生产进度的关键问题是否重视，是否及时上报生产副厂长，是否采取得力措施，对重点改造项目重视不够，抓得不紧，遇到问题及时研究解决也不够则效果不好。

3.评估生产协作活动

(1)对外协任务重视程度够不够，对生产中遇到的困难解决是否及时。

(2)对协作加工任务，不能按期按质交货，则效果不好。

(3)协作厂质量是否稳定，不能确保产品质量，未引起重视或未采取措施则效果不好。

(4)协作厂不能按期交货而影响本厂生产计划则效果不好。

(5)是否掌握协作厂的变化，是否具备承担本厂任务的最基本条件。脱离实际做了安排，影响本厂产品质量，进厂专职检验部门不验收，则效果不好。

4.评估在制品管理工作

(1)根据生产计划，编制在制品存量定额，经抽查在制品的占用量是否超过10%。

(2)经抽查仓库管理、中间仓库在制品的保管存放是否符合要求。

(3)上级或全厂检查评估，正确率是否达到95%。

(4)由于保管不善而造成霉烂、变质或在装卸搬运中发生破损，则效果不好。

5.评估生产作业统计工作

(1)各种统计报表拖延报出及发生差错，则效果不好。

(2)抽查统计工作是否违反制度要求。

6.评估经济指标完成情况

(1)总产值按月或按季计划评估是否完成。

(2)计划品种产量实现率是否按月计划100%完成。

(3)协作计划实现率是否按月计划100%完成(包括厂内外协作实现)，未经检验的外协件擅自进厂则效果不好。

(4)生产奖金占用率按财务部门下达的指标评估情况。

(5)旬均衡率，月度月旬是否达到目标。

(6)备品备件是否按综合计划要求完成数量和质量。

管理者要对生产调度工作的各个方面进行评估，综合考查整个工作活动的完成情况，如果发现问题应该分析原因，制定策略进行解决。