自动化带来的效率
在生产和物流行业中，生产率和质量的提高主要是通过削减员工获得的。在过去的20年中，机器人渐渐地取代了流水线上的员工，信息技术实际上已经取代了督导管理者和中级管理者。工业机器人的投资成本大约相当于产业员工一年的薪水和津贴，可是前者的生产能力是后者的两倍。在同一岗位上，机器人的工作质量不仅比员工的工作质量高，而且它还不受诸如与管理层不和、疾病和罢工等因素的影响。
在所谓的“未来工厂”中已经不存在任何生产员工了——基本的制造过程全部是自动化的。存在的员工也是用以“督查”机器的，这属于知识和服务工作。世界领先的机器人生产商Fanuc的工作计划每推进一步，便会削减一部分员工；在它的生产车间中已经找不到员工，甚至连督导者都没有。所有的机器和材料运转都是自动化的。这种生产工作的效率和质量已经不再取决于员工。
尽管大多数的物流工作不可能像工厂那样采用全自动化，但是信息技术却能够在此发生作用。电脑、通信和机器人技术在所有的运输和销售行业，如包装和设备跟踪、行李托运、自动售票系统、电话应答系统等中普遍存在着。同样地，我们可以期待自动化取代知识和服务企业中的许多生产和物流职能。
不是一切都能自动化
知识和服务工作中改进绩效和提高生产率的机会要比生产和物流工作中的机会多得多。此外，获得这些改进的方式将非常不同。人的能力使知识和服务工作变得有效，而所：有的人并不会遵从同样的战略。
人是知识和服务工作的生产方式，而人的能力如认知、移情、理解、关心、愿望、生活经历、创造性、技术专长等都不能被自动化所取代。要想改进这些员工的绩效和生产率，就需要在这些方面提高其效能。
人力资源系统与效率提升
当前，许多组织设计都将行政效率放在了绩效效率之前。人力资源体系的标准化是为了维持支持标准化的现有政策。这些体系产生于我们对员工绩效的认识还限于人是机器的附庸物时期，那时候我们假定，在任何情况下都采用同样的措施是最优化的。这些系统实际上使得知识和服务型员工的绩效实现了局部最优化。
我们一起来看一个大型工业销售企业的例子。这家企业成功地处理了许多错综复杂的事务，并认识到要让新的业务单位自己制定人力资源政策和系统。最初，人力资源管理人员被调入这些业务单位，他们坚持使用传统的管理体系。不久，这些人就被赶下台，大概是因为他们坚持了旧的系统。新的更适合这些业务单位的系统(人事、薪酬、绩效管理和员工发展)很快就取而代之。在每个项目中，这些业务单位都更出色地运作着，而这家企业长期存在的大多数人力资源问题也都得以解决。一旦明确人力资源管理人员无法给任务小组的管理者提供好的策略时，那么这些人力资源管理人员要么退职，要么调到其他的职位。现在，这家公司的业务单位中没有一名指派的人力资源代表。目前，职责由各业务单位负责人承担，工作则是由向其汇报的管理者和人事管理人员完成。
任何组织协助体系的目标都应该是实现绩效的最优化，而非行政效率的最优化。在一些我们用绩效目标来评估其协助体系协调性的组织中，满足业务单位特定需要的特别体系实现的绩效收益是巨大的。
在某些情况下，这些系统应该提供标准化……但是，只有当标准化能够使绩效最优化时才可如此。在其他情况下，非标准化更适合，因而管理者有了更大的自由权力以使工作绩效和生产率实现最优化。
20世纪80年代，市场发生了显著的变化，这使得企业迅速地将决策制定权下放给更接近客户的员工——给予车间管理者、销售人员和工程人员更多的自治权——而不再限于高级经理。在那些管理得最好的企业中，僵硬的结构无法立足，取而代之的是更精练、更灵活的组织，其管理层次更少，顶层和底层人员之间的沟通更为直接。企业已经不再依赖那些顽固的专家，而是利用关键管理者来解决紧急问题。
创新成为效率提高的根本
不断提高生产率成为全体员工的重要目标。这要求组织中的每个人都致力于创新，这是提高生产率的根本方法。因此，它要求人们反思任务层面的工作应该如何完成，并创造新的方法来获得更高的效能和效率。
能否实现不断创新取决于领导方式。尽管生产效率的提高需要创造性，影响着工作设计，并依赖于员工们的支持，但是它是一个抽象的概念，并不常用来衡量个人的绩效水平，因此人们通常很难理解并实现其改进。
管理者必须将效率提高作为主要的组织目标，以引起员工的重视。员工都是有创造性和有效率的，因此他们在完成工作时都会尽可能少地做事情。’旨在获得组织竞争优势的企业战略提供了必要的前提。没有这样一个共同目标来吸引员工的关注，我们可以设想，这种效率优先是不会受到直接重视的。
组织对提高生产率的支持反过来又会建立一种氛围，促使全体员工争取实现更高水平的工作绩效。将组织的重点始终放在提高生产效率上，将有助于促成对工作流程创新的普遍关注，而这种关注又会产生对重新设计工作的需求，重新设计工作必定会改进绩效。
提高生产效率的努力通常会同时带来绩效的改进。但是，如果绩效改进的代价是生产效率的降低，或生产效率的提高是以绩效降低作为代价的，那么这种改进或提高就是不可接受的。人们无法兼顾这两种目标，而且通常又不了解实现这两种目标方法之间的差异，这样使得一个目标很容易完成了，但阻碍了另一个目标的实现。
流程创新中的宝藏
如果你曾在官僚等级式结构的组织中工作过，那么你一定会知道：在这种组织中：为了在职能之间和人员之间进行工作流程的协调，大量的资源都被无效率地消耗了。官僚等级式的结构设计本意是，以结构紧密的体系和程序来促成标准化、专业化和对组织自身的控制。所以重新设计组织流程以使无效资源的消耗最小化，这需要组织中的每个人去寻找更好的、更有效的协同工作的方式：
组织可以通过完成以下要求来解决问题。
再造业务流程
组成交叉职能团队来专门进行重要业务流程的再造。流程被定义为“为特定目标而设计的一系列将投入(原料、信息、人员、机器和方法)转化为产出(物质产品、信息和服务)的任务或步骤”。这些交叉职能小组从零开始设计高绩效的流程，使其能够：(1)生产满足客户需要的产品和服务； (2)最大程度地利用市场所提供的资源； (3)重新构建组织的相关部分以实现流程产出最大化。
创造适合创新的环境
管理层必须营造一个推崇创新、学习和改革的氛围。这个目标只有通过吸引员工参与、鼓励授权、制定一个共同愿景、提供明确的绩效要求和非处罚性反馈、提供学习资源，以及奖励绩效和贡献才能得以实现。
尽管不同行业间的流程是不同的，甚至即使是同一行业不同公司间的流程也是不同的，但是有四种核心流程是所有企业获取成功所必备的：
- 产品开发流程；
- 命令产生流程；
- 命令实现流程；
- 客户服务流程。
其他的所有流程，如人力资源流程、管理流程、信息系统流程和法律流程都是用来协助这四个核心流程和衡量其成绩的。