格力集团简介

珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

公司自1991成立以来，紧紧围绕”专业化”的核心发展战略，以”创新”精神促进企业发展壮大，以”诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。

十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、重庆、合肥、巴西四大生产基地、员工超过35000人、家用空调年产能力2000万台、商用空调年产值50亿元的知名跨国企业；1995年至今，格力空调连续12年产销量、市场占有率均居中国空调行业第一；从1991年至今，累计纳税42.5亿元。2006年实现销售收入238.03亿元，家用空调销量突破1300万台，连续两年位居世界第一； 2007年1至6月，格力电器实现销售收入200.52亿元，同比增长52.28%；实现净利润4.86亿元，同比增长54.22%。

同时，格力电器在技术、营销、服务和管理等创新领域硕果累累，深情演绎了一个中国企业肩负的历史使命和社会责任，让业界为之动容。

技术创新：至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，其中商用有9大系列、1000多个品种，拥有国内外专利1100多项，成功研发出GMV数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术，并全球首创国际领先的超低温热泵中央空调，填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。

营销创新：1997年，格力电器独创的以资产为纽带、以品牌为旗帜、以”三个代表”（代表厂家的利益、代表商家的利益、代表消费者的利益）为灵魂的区域性销售公司模式，树立了格力品牌的领跑地位，被经济界、理论界誉为”21世纪经济领域的全新革命”。

服务创新：2005年1月1日，格力电器率先在业内推出”整机6年免费包修”政策，彻底根除了消费者的后顾之忧，肃清了游离在行业边缘的”螺丝刀加工厂”，保护了消费者的利益。

管理创新：格力电器设有业内独一无二的筛选分厂，300多名员工利用先进的检测设备，对所有外协外购的空调零部件进行100％的全检，这是一项不产生任何经济效益的工作，但就是这样的”笨办法”保证了每一台格力空调都能经受岁月的见证。

多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以”好空调，格力造”和”买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉，先后多次荣获”中国驰名商标”、”中国名牌产品”、”国家免检产品”、海关总署”进出口企业红名单”、B.I.D “WQC国际之星金奖”、B.I.D”杰出成就和商业声誉国际质量最高奖”等知名荣誉。2005年10月，格力电器还被授予2005年度中国”节能贡献奖”称号，是空调品牌云集的广东省内唯一获得这一称号的空调企业；2006年3月,格力被巴西民意调查局授予”巴西人最满意品牌”称号；2006年7月，格力获”中国空调行业标志性品牌”称号；2006年9月，格力被国家质检总局授予”中国世界名牌”称号，成为中国空调行业第一个也是唯一一个世界名牌；2006年11月，格力电器获得了中国质量领域的顶级荣誉–“全国质量奖”；同月，格力电器获国家质检总局颁发的”出口免验”证书，从而成为中国空调行业首家获得”出口免验”的企业； 2007年1月，格力品牌被国家商务部授予”最具竞争力品牌”；2007年7月，格力电器被国家人事部、国家质检总局联合授予”全国质量工作先进集体”称号，是家电业唯一获此殊荣的企业。

在风云跌宕的证券市场上，格力电器的表现同样让人叹为观止：自1996年在深圳证券交易所上市以来共募集资金7.2亿元，而历年来向股东分红则超过18亿元；格力电器连续6年入选”中国最具发展潜力上市公司50强”，是上市公司中的老牌绩优股；2003年9月，全球著名的投资银行–瑞士信贷第一波士顿对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为”中国最具投资价值的12家上市公司”之一，是中国家电业唯一入选的企业，被誉为”中国家电最佳上市公司”；2001年至2007年，格力电器连续七年入选美国《财富》杂志”中国上市公司100强”，连续5年进入国家税务总局评选的”中国上市公司纳税百强”，并连续6年位居家电行业纳税首位。

格力电器还积极倡导在国际市场上打造”格力”自主品牌，让灿烂的中国文化随着”格力”品牌走向世界。目前，格力电器已经在全球200多个国家和地区建立了销售和服务网络，并将”格力”牌产品成功打入英国、法国、巴西、俄罗斯、澳大利亚、菲律宾、沙特、印度等80多个国家和地区的家电市场。在巴西，”格力”牌空调自1998年进入当地市场以来，仅用了不到三年的时间，就一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌；2001年，格力电器在巴西投资建厂，开创了中国空调企业向国际市场输出技术的先河。经过多年的发展，格力节能技术连续两年获得巴西政府的最高嘉奖–被授予”A级能源标签证书”和”节能之星”奖杯；2004年，格力电器巴西工厂实现赢利2500万元，成为中国企业”走出去”的典范。据海关统计，格力空调出口量、出口增幅连续多年均位居全国同行前列。

为提升格力空调在国际舞台上的综合竞争力和维护”格力”品牌的形象，2004年9月，格力电器成功收购了珠海凌达压缩机有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司和珠海格力小家电有限公司四家企业，2006年3月，格力电器再次成功收购珠海凯邦电机有限公司，开始整合上游资源，完善空调产业链，充实营销网络，为企业进一步做精、做强、做大奠定良好的基础。

格力营销模式

科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。格力营销模式常变常新，经历了市场和 时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。

1994年，首创“淡季贴息返利”模式。

1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。

1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十世纪经济领域的全新革命”。

21世纪,格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设,在全球开设了2000多家格力专卖店。 创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额连续10年居于行业前列。

格力独创营销模式 “单打冠军”靠另类渠道制胜

格力与国美的较量中，格力公开叫板零售巨头。董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。

得渠道者得天下

2004年，格力电器股>份有限公司可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品――空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。

渠道布局成为制胜关键

格力电器新闻发言人黄芳华在接受专访时表示，2004年格力取得快速增长的源动力，即是格力独创的营销模式。“销售公司贯彻落实了格力电器独有的‘三个代表’思想，经销商对格力的向心力和凝聚力强，有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。其次，格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。”

在家电业日趋白热化的竞争当中，这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

股份制销售公司是格力特有的市场模式，是建立在厂商之间的营销联盟，形成利益共同体。具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，以资本为纽带，以品牌为旗帜，合资组建联合股份销售公司，代理整体某区域的格力销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络收在一起，统一价格对外批货。这样一来，在市场操作中，有效解决了价格混乱等令业内头疼的难题，给商家和厂家都带来了更为丰厚的回报。目前，格力先后已经在30多个省、市、自治区成立了区域性销售公司，并通过进一步增持“区域性销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。

正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，格力电器总经理董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤场。

勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你。” 董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。

凝聚经销商

如果说专业化制造是格力电器取信于消费者的基础，那么专业化营销则是其在市场上攻城略地的关键。

格力国美争端后，格力渠道收窄的疑问悬了起来。2004年3月底，“格力空调园”作为格力在江苏开设的第一家品牌专卖店，在南京新街口亮相。虽然这家专卖店只有180多平方米，但格力电器董事长朱江洪亲自出席了剪彩仪式。并以此举来表达：“能很好地销售格力空调的渠道就是好渠道。格力愿意与任何经销商共担风险，共享利益。”

黄芳华进一步解释了格力的渠道策略，“今后我们还是坚持和完善格力独有的营销模式，需要明确的是，我们不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供我们选择去合作。但目前在我们的渠道中，专卖店和专营店是我们的主流，尤其是专卖店，目前全国已经有1000多家，今后仍然是我们大力发展的方向。”

在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。

经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。“对经销商，不论大小，我们是一视同仁，真诚相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺就一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”

格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。”

第一是诚信，第二是亲情，第三是公平。靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。已经做到超过100亿元销售规模的格力电器有一个非常独特的现象：从1995年起，没有一分钱应收款，没有一分钱银行贷款，也不欠供应商一分钱。这也从一个侧面反映了格力电器深厚的市场价值。而对于一家有志于冲击世界知名品牌的企业来说，这种市场价值远胜于有形的产品。

格力营销模式 模仿者请慎重

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

格力软MBO：品牌才是资本的终极主人

做人和做企业完全是两个层次，表面上在做人，而真正暴露其做企业的野心则在这些号称“MBO”轰轰烈烈的壮举中面目狰狞，儒雅全非，显示出纯粹自私的内在嘴脸；有什么比得上一夜暴富的疯狂和成就？

所以，有些企业削尖脑袋就想MBO，有些人不得不MBO，当郎咸平炮轰海尔、仇富TCL、质疑格林柯尔，MBO再度被广为质疑的时刻，我们认为，这种质疑不能从根本上杜绝伪MBO，他们只可能悄悄更换一种面目，方式不同，但性质一样，笔者名之为“软MBO”。所谓“软MBO”，就是通过相对温和、国有资产普及私有化范围更大、更合乎国情需要的国旗产权改革方案。

这两年，格力事件不断，而且多是负面，格力内部纷争曾经被很多人看作是MBO的欲望之争，这场似乎五休无止的内耗的结果是有的人纷纷进了监狱，有的人长眉舒气；然而，更多的人却在观望，在等待事件发展的结果，有没有结果？对于格力品牌及销售渠道来说，这个结果已经深深地打上沉重和权利交缠的烙印，对于消费者而言，似乎一切与之无关。

“父弱子强”并不是真正的焦点

格力的矛盾似乎总是表现为格力集团及格力电器之间的权力争夺，先后有空调与小家电的品牌之争、集团与电器财务对峙等等。格力集团作为电器的母企业，只因实力相距电器太远，长期处于亏损状态，而格力电器经过多年的发展，在董事长朱江洪的领导下日益昌盛，然而格力电器创造的财富必须要上交到集团总部，姑且放开格力集团是否是国有企业不谈，根据“万有引力”定律，格力电器的质量是远远大于格力集团（格力集团披露的2002年数据显示：集团工业总产值达220亿元，其中210亿元是由格力电器贡献），这样，格力集团对于格力电器的引力毫无疑问——非常微小，甚至可有可无。

即使格力集团的主营业务向房地产、电器、商贸方向延伸，但作为格力电器而言，集团的层面阻碍已经成为电器不可逾越的心理鸿沟，谁也不能保证格力集团会不会再次出现“格力洗衣机”、“格力电视机”等新生品牌，这些新生品牌的形成，肯定会影响格力空调的专业化形象，也正因此，格力电器对集团的反向收购非常的果断，但其中纷争也很曲折。

因此，我们必须确认“格力”商标的所属权。目前的情况也很微妙，以前双方都曾经发布大幅广告，宣扬品牌的自主所属权，这是一个不可忽视的事实：品牌所属没有赢家，没有固定的继承人。落实到市场和消费者层面，就是新生格力品牌（比如去年的小家电）消费没有最终的信托企业，这对于格力品牌的发展壮大是极为不利的。

因此，关键还是在于品牌的终极归属，才有利于格力品牌的未来成长格局。并且，随着一系列“格力丑闻”的爆发，给格力品牌带来非常大的直接伤害，直接影响格力空调的市场销售和渠道稳定。可以推测，如果格力负面事件像一颗颗隐性炸弹一样是不是爆炸一下，每一次爆炸都会影响格力空调在市场上的稳定和销售，那么，与其“彼格力”总是让“此格力”不高兴，何不统一品牌，抛弃纷争？也许会有人说，谈何容易，这么久了，都这样过来了……诚然，这中间的权利因素复杂，涉及到的方方面面众多，过程纵然千变万化，复杂终究是人为的复杂，然而结果需求必定是单一的。

格力事件对市场和消费是“硬伤”

格力事件不宜无休无止。接二连三的丑闻已经影响到终端市场的销售，已经使得品牌与产品在消费层面受到一定的阻碍。股价下跌也许只是片刻的上下徘徊，一旦品牌和产品的根基随着事件的不定期爆发而牵连，这种危害是惊人的，丑闻必定就是影响渠道和销售的“硬伤”，对品牌和企业的危害是伤筋动骨，为之所付出的品牌维系代价必然得不偿失。

我们说一个品牌或者产品它往往在出现“硬伤”诸如渠道改制、品牌和产品战略转型、人事动荡、丑闻风起的时候它的渠道免疫力最弱，这个时候，正是痛击它的最佳时期。而这几个硬伤因素之间往往也是互相牵连的，会产生连锁的负面效应，渠道改制势必引起终端局部停滞，所属关系混乱；人事动荡会引起人心不定，政策紊乱，渠道叛乱，销售乏力；品牌和产品战略转型会导致终端形象暂时性混乱，更改渠道定位指向，改变消费者属性；丑闻风起则会降低品牌和产品形象，增加渠道阻力，直接影响销售。

格力的问题随着“国美撤柜”事件和“财务丑闻”、“高层入狱”、“反向收购”事件始终占据着大众的眼球，应该说，渠道动荡、企业丑闻都是影响格力渠道和销售的“硬伤”，连续几次，真是一波未平，一波又起，企业和品牌没有太多精力可以折腾，必须考虑妥善的解决方案。

品牌需求权力终极

综上，格力品牌归一的结果就是权力归一，就是塑造“一个格力”，这里的一个格力意思就是面向大众的格力品牌必须是一种声音。落实到企业层面，这种归一就是领导权力的集中，格力电器现金反收购格力集团属下几家公司股份就是一个趋势，格力电器可以说已经掌控了一时的话语权。

只有企业家与品牌、与企业形成合一的以品牌为核心体，企业的纷争和内耗才会随着核心体的张力排除出去，否则没有品牌归一的可能。而这种品牌归一同样的方式即是完成企业家以及企业主人翁的当家权力回归，也就是企业与品牌权力归结的终极。

也只有所有格力人对这种品牌归一的思想认同，企业家、企业员工共同持股，称为格力品牌的共同主人，可以想象，这种合力是惊人的，就是对当前这种纷争和内耗的最有力排斥。国企的民营化不是不可为，而是必须建立在全体企业员工的利益之上；简单说来，这就是格力“软MBO”的终极目标。

这个利益核心体同样是品牌。

软MBO如何突破资产私有的枷锁

早有人说过，海尔、春兰、格力的MBO之心路人皆知，那种理解是建立在企业家私有企业的结论之上，当郎咸平炮轰这种行为，引发社会普遍关注的环境下，企业赤裸裸的MBO之路越发难行；那么，企业家在这场势在必行的产权化改革中如何才能有理有节完成企业的资产全民化或者资产私有化？

TCL的改制顺利得几乎让所有人感到眼红。把企业的利益私有为少数人的财产这种方式肯定极不可取，我们认为，只有将企业利益稀释为大多数人也就是众多的企业劳动者所有，这种MBO才更有意义，企业家获取的回报才是顺应民心。

格力需要这个过程，或者说，这是国退民进时期政策的需求。完全寄托政府改制是很不现实的，郎咸平看到了问题的表面，但没有更好的提出解决问题的方法，目前国内企业的私有化改制正是由政府牵头甚至控制的行为，政府在其中的利益仍然没有失去，虽然其代表的可能是少数人的利益，但它终究继续在履行政府的宏观调控职能。

让企业家真正的掌控企业，并不是把整个企业演变成少数管理层的企业，企业的成长它是经过整个企业员工共同奋斗的结果，孤立的抛弃民众搞个体谋权，已经越来越缺少成功的环境，在这种前提下，满足企业家的前提就必须考虑所有者掌权，也就是“软MBO”的实行。

只有这样，企业才是代表企业所有员工的集体，企业家才是代表企业集权的所有者。

董明珠