杰克·韦尔奇简介
1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺斯大学化学工程博士学位。
1960年加入通用电气（GE）塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
杰克·韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。他身高只有5英尺8英寸，秃脑门，身体极为敦实，平凡的外貌使人很难把他与世界上最有实力、最具竞争力和最有价值的公
司总裁联系在一起，看起来他更像一位汽车司机。
1960年，韦尔奇加盟GE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服
攻势，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为GE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。1968年韦尔奇成为通用电气公司最年轻的总经理。37岁时，韦尔奇成为集团行政主管，1979年担任副董事长。1981年经过9年的考评,韦尔奇接替雷金纳德-琼斯就任通用电气公司(GE)第8任总裁,此时的通用电气已走过了117年历史。
从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，GE的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列”Fortune 500″前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务首信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，GE给予股东的年均回报率为24%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。
1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。杰克·韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
GE公司每位员工人都有一张”通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化对于21世纪的领导人，GE提出了”A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求–要有棱角(Edge)；执行的能力(Execute)–不断将远见变为实绩的能力。
为了使企业更具有竞争力，在硬性问题上韦尔奇通过他著名的”数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在软性问题上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在
全公司范围内推行的三大增长措施–全球化、服务和六个西格玛质量标准。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。任何事业部门存在的条件是在市场上”数一数二”，否则就要被砍掉–整顿、关闭或出售。这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了”中子弹约翰”的绰号。同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。 GE现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。GE有40%的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占GE营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了GE引擎运转所需的燃料–现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占GE总收入的30%，但员工仅占GE的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个GE王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。
从1995年下半年开始，一项被称为”六个西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六个西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。GE的卓越领袖、六旬老人韦尔奇把实施六个西格玛理论作为其GE生涯中辉煌的结局。GE把”六个西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，GE藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。今后GE的每一种
新产品和新服务项目都将是”按六个西格玛标准设计(DFSS)”的。
韦尔奇认为服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：”下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。” 韦尔奇的新服务战略大多旨在让通用电气的工业部门重现生机。但所有这一切的成长动力都来源于通用电气的资本服务公司，资本服务公司作为通用电气的核心，是任何企业都想仿效的典范。作为通用电气的子公司，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列”财富500强”的第20位。资本服务公司，在30年代它只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。如果近来你打电话给柯达公司，询问财务方面的事宜，那么接线员就一定是资本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像柯达这样的公司都愿与资本服务公司签定合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美元，已兼并76家公司，预计到2000年会有10亿美元的进账。
资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。如果将其汇编成书必将成为一本为众商家带来福音的商业”圣经”，这种模式十分复杂，既有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为之
眼红的庞大的市场信息网。由于有很多附加的优惠条件，包括三A信用等级，使得资本服务公司成为通用电气的赚钱机器。但是，资本服务公司在如火如荼的金融服务市场脱颖而出并不只依赖于低息贷款。事实上，资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特认为，公
司之所以能一往无前，更重要的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说：”通用电气对我们最有价值的是它的战略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如何通过资本服务公司实践他的管理之道。”温迪特也认为韦尔
奇的管理风格遍及通用电气的每个子公司：低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。
尽管许多华尔街分析家和通用电气公司的投资者都把韦尔奇自身的素质看作经营这家从股市看世界上最有价值公司的重要因素，但韦尔奇本人则认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。韦尔奇不无感慨地说：”这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，这些一流的人物在这里成长起来，他们在GE如鱼得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”韦尔奇说。
韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比
赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一片光明。相信韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。
杰克·韦尔奇的过人之处何在？
当岁月迈进2002年时，杰克·韦尔奇已经67岁了，可全球经理人几乎人手一本《杰克·韦尔奇自传》。杰克·韦尔奇的影响是令人信服的。他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。1981年，也就是韦尔奇成为通用电气（GE）的CEO的头一年，该公司收入大约为268亿美元，而2000年则将近1300亿美元；当年，韦尔奇接管通用电气时，公司市值大约为140亿美元，而2002年时的市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当时世界最有价值的公司。韦尔奇的过人之处也随之成为人们关注的焦点。
裁员为什么
当45岁的杰克·韦尔奇执掌GE时，这家已经有117年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。韦尔奇重整结构的衡量标准是：这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉———整顿、关闭或出售。
于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25％的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
可当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从GE内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇还得了个“中子弹杰克”的绰号。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
润物无声的管理
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。
韦尔奇也十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
以全球公司为师
尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的学习型组织，一直以全球的公司为师。
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E—mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
从个人财富来说，杰克·韦尔奇算不上什么大款，但“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”的殊荣，也足够让这个67岁的老人安度晚年了。
杰克·韦尔奇的主要业绩
1981年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几度重组通用电气公司。
GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。
1998年通用电气在《财富》杂志第三届”全球最受推崇的公司 “的评选中再次名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票率高50%。
GE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
1998年，《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。
杰克·韦尔奇的管理精粹
“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”
一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。
“成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。”
任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线–利润线；而软性问题则会影响企业的上线–营业收入总额。
在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带来的增长迟滞。
“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师彼得·德鲁克赞誉韦尔奇。
“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。” —《商业周刊》