柳井正简介

柳井正(Tadashi Yanai)，出生于1949年，日本迅销有限公司(Fast Retailing)主席兼首席执行官。

该公司创建于1963年，拥有著名品牌“优衣库”(Uniqlo)，是日本休闲服装领军企业。2001年第一次进驻海外落户英国，随后在中国、美国、韩国和香港开设“优衣库”服装店。2005年“优衣库”品牌在巴黎成立其第四个设计中心。迅销收购美国和法国的成衣、内衣品牌，同时在日本和其他国家进行品牌推广，无论对“优衣库”自有品牌还是其他品牌(包括在国外购买的品牌)均实行积极发展战略。

学历：早稻田大学经济系

经营成绩：1972年接手营业额1亿日圆的家业，2004年达3400亿日圆，并打造出日本休闲服第一品牌UNIQLO

经营理念：安定才是风险，不成长跟死了没两样

趣闻:优衣库相当于日本的ZARA、H&M。据说日本每3个人就有一件优衣库的摇立绒外套。目前已经在中国开店。优衣库走的价格路线非常平实，在日本属于极为低廉的服装，但曾经和多位大牌设计师合作特别系列。

《福布斯》杂志北京时间2009年2月13日撰文公布了全球最富有的十大CEO，依据为全球CEO所持公司股票截至1月23日的价值。柳井正(Tadashi Yanai)以财富价值60亿美元位列第十位。

2007年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以37亿美元位列第237。
2008年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以36亿美元位列第296。
2009年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以60亿美元位列第76。
2010年《福布斯》全球亿万富豪排行榜，以76亿美元位列第89。

拒绝安定 大破大立的大冒险家

柳井正打造出日本第一的休闲服品牌，却在事业高峰，亲自破坏公司原有体制，准备归零出发，向世界挑战。

过去，日本人信奉：「出头的钉子会被搥下去。」但在日本失落的十五年里，有一群平民企业家，他们没有显赫家世与经历，却到处颠覆传统，打破陈规，创造逆势成长奇迹。他们被形容为「出头钉」，也是推动日本再起的民间力量。

柳井正，就是其中一支「出头钉」。他靠著一件四百元的平价休闲服，打造出日本第一大休闲服王国，营收三千四百亿日圆(约合新台币一千亿元)。而他的身价也高达新台币一千亿，是香港思捷(ESPRIT)环球控股董事长邢李火原的一·六倍。

十月六日中午，东京银座，Coach、爱玛仕旗舰店等精品店附近不远，一幢颜色净白、设计典雅的服饰店正筹备开幕前的走秀，亮丽橱窗吸引行人目光，「这里何时开了一家CHANEL(香奈儿)?」拎著购物袋的年轻女子疑惑，「咦，这是UNIQLO！」

UNIQLO，一件衬衫不到四百元的休闲服品牌，旗舰店却矗立在这个每坪店面租金高达新台币一万元的昂贵地段。站在店前的柳井正神情严肃，检视著这个跟过去仓库风格迥然不同的新店面设计。

过去两个月来，他祭出产品多元化、店面大型化、国际化的展店策略，除了产品样式多元化，自己更马不停蹄到韩国、伦敦、美国、香港、巴黎，主持开店仪式。这一天，他赶回东京，主持全球战略核心——银座旗舰店的开幕，「我们要透过这里，向全世界发送讯息。」柳井正在银座开店，广告和宣传意义，显然大于实际的营运获利考量。

不随波逐流，是柳井正的风格。一九八四年，日本经济还处于繁荣盛世，经济成长率达3.9%，是连续四年中最好的一年，他却选择跳入平价休闲服的市场，强调物超所值、让客户自由选购的概念，颠覆市场，开店就造成轰动，上门的顾客多到必须实施入店管制。

在景气剧降时，一年开三十家分店

但拓展分店时，他却碰到资金筹措的难题。当时，日本法律对创业者并不友善，总计高达60%的法人税、事业税、地方税，再加上必须保留前一年度的一半的纳税额，导致企业的年度获利有九成被卡死，无法用于支应快速扩张。

到一九九一年，日本景气往下急坠，经济成长率从前一年的六%，骤降到2.2%，没有背景，又缺少抵押品的他，无法从银行得到融资。只有推动公司上市，才能取得需要的营运资金。为了达到快速上市的目标，他设下每年新增三十家分店，三年后总店数破百，然后申请上市的激进策略。

当召集员工说完未来目标时，全部人大吃一惊，「不可能！」每个员工心里浮现大问号。当时日本景气急速降温，已经陆续有企业撑不住倒闭，若在此时逆势扩张，一旦失败，公司也只有关门一途。

「要替自己设定高目标，如果只求安定，成长必然停滞。」柳井正坚定的回应员工的疑问。他并画出，公司要「每三年成长为原来的三倍」的目标。

拒绝安定成长，也勇于承认失败

柳井正认为，日本中产阶级独特的集团主义倾向，总认为「快速成长不好」、「安定成长才是正途」，尤其景气变差时，更是惶恐谨慎，深怕犯错。但他却认为：「安定才是风险」、「不成长跟死了没两样」。

但是，为上市而冲店数，连平常往来的银行却开始犹豫，拒绝他的融资，甚至劝他不要再开新店，好好以稳定经营的方式来管理公司。

「莫名其妙，」柳井正说，认为自己借钱缴利息，跟银行是商业往来关系，但当时的银行借钱给企业，却摆出高姿态，只要企业听话，当经营不顺的时候，就能获得银行金援。

这种银行与企业切割不清的暧昧关系，在不景气后期，特别是在亚洲金融风暴后，最终拖垮了日本的银行业，结果银行一收手，长期倚赖银行，早已失去自主经营能力的企业，一个个走向倒闭的恶运。柳井正反而一路披荆斩棘，不断壮大。

当然，积极扩张过程中，也难免失败。但柳井正和一般日本企业家不同的是，他勇于承认失败，他初次在伦敦拓点、设立安全蔬果连锁店等重大计画，都不成功。不过，一旦发生实务未达设定目标，他不会抱著再等等看的侥幸心，而是迅速止血疗伤，避免伤口扩大。

柳井正的成功关键在于提供低价格、高质量的产品，为了达到此目标，他将生产移到中国，只将设计中心留在日本。为了确保质量，他也将日本技术导入当地工厂，同时为了便于达到一致性的标准，他将一度膨胀到一百四十家的代工厂，缩减到约四十家。

这套生产与设计中心分离的方式，曾获得趋势大师大前研一的赞美，呼吁日本企业应该向他学习。

不讲究资历辈分，只问实力至上

柳井正敢拚、不怕失败的根源，来自他对企业经营的理念，原本就与日本传统思考背道而驰，传统日本观念相信，企业是存在的实体，只要能挤进企业，安稳工作，自然就能跟著成长的神话。

柳井正却认为，企业是无常的，无法永续经营的可能性很大，是因为先有了商业机会，创造出热门产品，顺利集资，因此有了企业存在的必要，一旦这些条件消失，企业可能转瞬瓦解。

因此，当日本企业还在讲究排资论辈、重男轻女的时代，柳井正在人事管理上，已经采取完全的实力主义，男女平等，员工年轻而有活力，平均年龄仅三十岁。年逾四十，刚到公司未满一年的营销经理内田文雄，已是少数高龄员工，他的直属上司比他年轻将近十岁，而担任执行董事兼营运本部长的若林隆广，不过三十七岁。

高龄五十六岁的柳井正，三年前原本以年岁渐高，无法全力冲刺，而将营运长职位交卸，准备逐步淡出，但三年下来，公司营运却未达他设定的高目标，因此他又回锅，并毫不避讳地直言，「我要找的不是有受薪阶级心态的经营者，而是有创业性格的经营者。」

不过对于亲手挑选的继任者未达目标，柳井正也相当自责，并有深刻体悟，「失败不是问题，没有人承担失败责任才是问题，」为了再次创造三倍式跳跃大成长，他重回第一线，将这家营益率还在19%高水平的公司，进行组织大改造，并设下重赏严罚的新奖酬制度，「要让接班人在成功时，也能享有跟创业者一般的高报酬。」

十五年不景气，将许多企业埋入历史烟尘，连山一证券、SOGO百货等知名企业也难逃厄运，但UNIQLO却从29家，成长到突破650家，营业额从72亿日圆，飙高到2004年的3400亿日圆。

柳井正：用便宜好货做好民众品牌

2003年，日本电子商务网页的“年度点击率调查”曾冒出一匹“黑马”，刚登录的“UNIQLO.COM”紧跟在雅虎、乐天之后，一露面就跃居第三位。这种势头不仅在网络界，整个经济界都为之震惊。他们经销的单一款式、单一价格1900日元(日本工薪族平均日工资约1.5万日元)的休闲装借虚拟网络经销，竟掀起一股狂潮。这个传播于流通业的热门网页已成了日本的时代宠儿，它的主人就是“快捷零售(frist retailing)”公司的社长、人称“休闲装大王”的柳井正。

管理：不会游泳的人就让他们沉下去

现年51岁的柳井长得其貌不扬，加上一身休闲装，一点都不显眼，但“才智不可貌相，海水不可斗量”，由他掀起的一场着装革命，让人们有机会认识了这位声名显赫的企业家。去年，他的公司出售了3亿件休闲装，也就是说日本的1.2亿人口，男女老幼人均超过两件。日本是一个看重品牌的国家，可是柳井正只花了 3年时间就能让国民相信：便宜也有好货。

柳井非常自信企业是可变的，前面的人描绘远景，后来人就要追赶这一目标。按计划，今年夏天要推出111家分店，另关闭30家；明年再推出120家，关闭40家，扩充的同时，关闭计划也一样公开，这里面另有一种含义。对于快捷零售来说，关闭分店不是禁忌，开、关结合，事先公布，目的就是敦促店长们随时保持忧患意识，关对他们来说是家常便饭，并不是不吉利，碰不得，一家分店如果经常处于防守状态，那么离关门就不远了。这是他们首创的经营模式。在快捷零售“ 什么事也不用干，等于进了保险箱”这类观念绝不允许存在。去年的员工大换血，在上市企业中也是很少见的。柳井奉行的铁腕政策，加上经营战略的对立，致使很多资深管理者离开了快捷零售，取而代之的却是一批批年轻骨干，比如东京大学毕业的经济学博士、从美国归来的芝加哥大学的硕士以及在著名顾问公司麦肯锡工作过的智囊人才等一大批中坚力量，他们不断创新，把老店变成了生机勃勃的新型企业。“不会游泳的人，就让他们沉下去好了。”这是快捷零售公司本部外墙上的企业口号，这种强烈的字眼渗透着企业的风格。开创“微软”帝国战舰的比尔盖茨也有他的口号，他的本部外墙上的“CAMPUS”，也正体现着微软科技前沿的风格。

市场：满足国民基层要求，做好民众品牌

设置“明星店长”是快捷零售的人才战略。九洲最大的商业街位于福冈市天神，最初那里没有分店，福冈市上津店的弥永利司原来供职于一家大牌超市，他充满自信地毛遂自荐，后来真的当上了天神分店店长。柳井以每月10家分店的速度扩展经营规模，显然人手不足问题越来越突出了。他觉得，没有决断力，凡事都仰仗本部的店长太多，这样就无法跟上变革的形势，这时天神店长出现了，而且不负社长厚望，后来当上了UNIQLO的明星店长。通常情况下，店长接受统领一个地区的头目的指挥，而这个弥永所担任的天神店长却直接归副社长指挥，员工教育、商品的结构皆自行安排，采购、经销都由自己承担责任。报酬按销售额比例计算，绝对实行成就主义，收入上的差距最多时达2倍。“所以，决定自己收入的是消费者，这也是快捷零售奉行‘顾客至上’的最好体现。”弥永笑着说，但目光十分认真。

最初，消费者反映“以谁都可以穿用的休闲装为经营目标，不过是便民店。”对UNIQLO反应冷漠，可是没有多久，这个便民店就对名牌发起了冲击。“再靓的牌子也总有一天会让人厌倦，这是品牌货的最终命运。”柳井不追逐一时性的流行，而力求满足来自国民基层的需求，他把自己重新定位在民众这个品牌上，休闲所针对的目标是谁都可以用的日常穿着款式规格，是基础服饰，而基础就是必需品。这种与生活紧密相连的休闲装不会有过时的那一天，向着这一目标，公司就能永不停摆。价廉物美的休闲装“UNIQLO”是Unique(独一无二)和Clothing(服装)这两个词的的缩写，同它的品牌名称一样，柳井真的做到了独一无二。日本的CM综合研究所负责收集民众对电视、网络广告的反映，将民众的好印象及购买欲望以“CM效果”的形式做量化处理后定期发布，其中，快捷零售在服装流通类广告中独树一帜。

目标：对手是国际名牌“GAP”

快捷零售的服装店从1997年的5家增加到现在的487家，从像贝纳通这样的名牌服装店那里抢走了很大的市场份额。公司的利润从1998年的165亿日元增加到2000年的1000亿日元，2001年估计将高达1500亿日元。对日本的竞争对手来说，柳井正可以说是无往不胜，他的公司在本国的利润3年来增加了9倍。

对于将来的发展柳井指出：用1年时间再推出100家分店、3亿件产品，两年后销售额达到5000亿日元，把UNIQLO打造成国民的品牌。市场不仅限于国内，还要打入欧美市场，竞争对手就是年销售额1万亿日元的国际名牌“GAP”。如此扩张路线并非痴人说梦，因为，作为发展规划的第一步，他们的销售利润已超过了位居日本零售业榜首的伊藤八鹿堂(Ito-yokado)公司。