什么是排斥性创新

关于排斥性创新的具体定义，基本上可以分为三种定义方法。首先，经济学家阿罗是这样定义排斥性创新的:它(即排斥性技术)表现出自己的先进性，使旧技术不再有存在的必要。也就是,co(是新技术的垄断价格，co是老技术的边际成本)。然后，克莱顿·M·克里斯坦森的定义更加贴近实际而且容易辨认。他认为技术性能和目标顾客是区分排斥性技术的关键:排斥性技术的目标顾客与旧技术不同，排斥性技术的性能发展更为迅速。最后，Freeman和Soete认为，排斥性创新是指该技术的所包含的方法和技术不属于现有公司的知识基础，现有公司需要通过吸收新知识，或者对现有知识重新整合方可适应该技术。

排斥性创新的方法

公司在市场上找到立足点，并不意味着他们可以维持现状，万事大吉。由于激烈的竞争，他们需要不断开发出新技术来改进产品性能。这些技术就是所谓的维持性技术，它们通过渐进性以及(/或者)突破性创新不断改进新确定的产品来应付竞争。在很偶然的情况下，排斥性技术出现了。他们比起主流市场所用的技术而言，产品性能较差，至少在近期内是这样。因此，它们中大多数被全神贯注开发维持性技术的在位企业所忽略。但是，这些排斥性技术还具备其他优势，如更便宜，更小巧，更易于使用等等，新进入者可以利用这些技术开发现有市场的低端或者全新的细缝市场。同时，主流市场的激烈竞争可能导致维持性技术的性能超出顾客所能利用或接受的范围。接下来几年中，当排斥性技术发展到某一阶段，它的性能能够满足主流市场的性能需求，顾客会快速转向这项他们过去忽略了的技术，由此对在位企业产生一次“排斥”。

排斥性技术要成功，必须满足两个条件:第一、主流市场必须存在性能过剩，导致顾客被过度服务;第二，本土企业必须被高端或高利润市场吸引，因此当受到来自“下而”的攻击时，它们会愿意逃离。例如，当个人电脑第一次进入市场时，一个2000美元的产品只有20%的利润率，它们对那些热衷于向高端市场进军的小型机供应商来说，并不吸引人。在高端市场，他们可以享受每台价值250000美元小型机45%利润率。当小型机巨人数宇设备公司(Digital Equipment Corp. ,DEC)最终醒悟，感受到来自微型机的严重威胁，改变在小型机发展过程中确定、内化的流程和价值观已经太迟了。由此而发生的市场排斥导致曾一度让人羡慕的小型机巨头DEC公司迅速破产。

中国的排斥性创新案例

案例一：UT斯达康公司

UT斯达康公司是一家通讯器材公司，它是由两个中国人到关国学习和积累经验后创办的。在将他们的接入设备出口到中国后，他们马上找到了在中国创建无线通讯低端市场的机会。他们在90年代末期引进了专为中国市场设训一的个人接入电话系统(简称PAS)/小灵通移动系统/产品。尽管便携式移动电话已经为中国广大的社会中层接受，但UT斯达康却发现在城市内还有有限区域移动电话的生存空间。它不能像通常的全球移动通信系统(Global System for MobileComma GSM)那样提供漫游。但是它已经足够解决最后一英里(last mile)问题，因为它绕过了耗时、昂贵的将铜线接入个体家庭的步骤，所以电信运营商能更快地找到客户。它还迎合了新的细分市场对移动市话的需求。个人接入电话系统(Personal Access System , PAS)设备对电信运营商来说是经济的，而没有多余功能的小灵通话机对客户来说也承受的起。制造话机的成本很低，发送SMS信息的价格也便宜得多。这种排斥性创新方法发生了作用，用户数量正以惊人的速度增长，到2005年已经超出了7千万用户。最近，UT斯达康已经开始将这种系统/产品出口到其他亚洲和南关市场，希望将这种成功复制到除中国以外的其他地方。PAS/小灵通业务也让UT斯达康在无线通讯市场找到了立足点。自此以后，公司已经开发了更先进的技术和性能来维持低端应用以及向高端转移，服务中高端市场。2004年UT斯达康年收入达到27亿美元，这个创新型公司找到了很好的定位，并且作为一个全球通讯设备和产品公司继续成长。

案例二：格兰仕公司

格兰仕公司成立于1978年，成立之初是一家中国纺织和制衣公司。1992年，它开始寻找新的成长动机。微波炉看起来并不是个合理的选择。低端战略也并不吸引人，因为世界上大多数微波炉生产企业开始进驻中国。但格兰仕决定尝试挖掘本土非消费者(不知不觉中采用排斥性创新方法)。在那个时候，只有2%的中国家庭拥有一个微波炉。大多数家庭没有足够大的厨房来容纳为西式厨房设计的微波炉。格兰仕决定开发一种简单、能效高的微波炉，这种微波炉的体积小且便宜。这种产品很受欢迎，销售持续增长，因此企业能够利用规模经济降低产品价格来达到更广大的市场范围。到2000年，它占有了中国市场76%的市场份额。在低端市场找到牢固的立足点后，它继续进行研发为产品增加性能和功能，首先满足中国高端客户的需求，然后满足发达国家成熟客户的需求。到 2002年，它的全球市场份额达到了35%。 2000年，格兰仕开始尝试复制它的成功，在空调行业用低端产品实施排斥性战略。它再一次构造了一个简单、人们承担的起、能效高的产品，足够为大多数中国人居住的小型住宅和单元降温。对这些非消费者，就算一个相对有限的产品在他们来说看起来也是一份礼物。这种战略发生作用了，格兰仕已经在空调市场确定了立足点。它还马不停蹄地为产品增加了更先进的研发性能，并将它的空调出口到全球市场。在4年内，它已经成为中国第二大空调出口商。格兰仕作为一家创新性的家用电器供应商迅速建立了一个全球性商标。2005年，它的家用电器产品，主要是微波炉和空调的全球出口有望创造超过10亿美元的收入。微波炉的全球市场份额接近50%！