什么是战略调适

战略调适就是通过感知内外环境的变化，根据需要适时对战略进行调整、变革乃至转换，最终实现与内外环境的高度统一、协调与适应。因此，战略调整、更新、变革乃至转换只是战略调适的一种手段与方式。战略调适概念是将战略管理、企业行为、内部属性和外部环境等不同变量结合在一起进行研究的新的理论框架，具有动态性、主动性、过程性、协同性、综合性等特征。

战略调适的不同视角

1、基于过程视角的战略调适

一般来说，战略调适的方式有渐进式与激进式或革命式之分。对此，不同的战略管理学派有不同的观点。如学习学派把调适看作是渐进的，结构学派把调适看成是革命性的。主张渐进式调适的代表性观点来自于奎因的逻辑渐进主义。奎因认为，当计划没有描述如何形成战略时，渐进主义会促成战略的形成，正是渐进主义中潜在的逻辑将战略的各部分集合在一起。它把战略管理及调适过程看成是一个持续性的、演化的、共同建立的过程，“它既没有一个明确的开端，也没有一个明确的结尾”。Miller是跳跃或革命性变革思想的代表。Miller用量子式变化来代表组织很多因素的同时改变，这种变化是革命性的。他认为，组织从一种和谐构形向另一种和谐构形的转变过程表现为一种量子式变化，而非渐进式变化。

20世纪80年代，一种间断式均衡的观点开始出现。Tushman & Romanelli认为，组织为适应外部环境而变化的过程表现为一段较长时期的渐进式变化，其间被短暂的、剧烈的革命性变化所打断，然后又是一段较长时期的渐进式变化，如此周而复始。渐进性变化指的是企业的组织结构、系统和资源等要素之间进行精细化的调整和协调，根本性变化是指不连续转变的周期，战略、结构和系统从根本上转变成为一个新的协调构形。

Minzberg多年来对组织适应转变的各种方法进行了归纳和整理，他在“转变立方体”的基础上又提出转变方法图，以反映转变的方法和逻辑顺序。转变的方法可以从两个维度上来展开，横轴反映转变的幅度，从微观到宏观。微观主要集中在组织内某个局部，如某个职位的重新设计；宏观变化则以整体组织为目标，如市场定位的改变、纵轴则反映变化的三种基本路径：计划的转变、驱动的转变和演化的转变。计划的转变是程式化的，存在一套应该遵循的制度或程序；驱动的转变是被引导性的，即由拥有强烈影响力或权威的个人或者团队来推动和监督整个转变过程，确保转变发生；而演化的转变是有机性的，它是自然发生的，常常在组织中处于不明显的位置。Minzberg指出，各项转变往往相互依赖，有些转变没有完成以前，其他转变根本无法完成。因此，需要对组织转变进行科学的规划，按一定的逻辑顺序推进，以有效完成巨大的变化。

Haeckel从过程角度提出由感知、解析、决策与行动构成一个“调适环”，即企业首先感知其内外部环境状况与变化，然后以其经验、意图和能力等背景解析这些数据与变化，从噪声中分离出有意义的信号，剔除无用信息，辨识威胁与机会，接着做出响应进行决策，最后以行动实施所做的决策。这样，由一系列感知、解析、决策与实施构成一个反复出现的循环，即“调适环”。

Stoica将战略调适分解为信息搜寻、信息过滤与响应三个过程。信息搜寻是组织信息的产生器，它是一种“积极倾听”，不仅要搜寻顾客与竞争者信息，更要广泛搜寻其他利益相关者的信息。然后就是企业运用规则、惯例、程序及先前经验对所获取的信息进行过滤，滤掉不相关信息。响应是利用所产生与过滤的信息，评价目标实现状况，采取相应的调适行动。

2、基于内容视角的战略调适

权变理论学派的代表人物Burns & Stalker根据环境变化程度，从环境不确定性的角度提出了机械性和有机性这两种组织结构及其各自的适用环境。当所处稳定的外部环境时，应建立机械性组织与之应对，此时内部组织具有规章、程序和明确的权力层级等特点，组织被规范化和集权化，大多数决策由高层做出；当所处迅速变化的环境时，应建立有机性组织与之应对，此时内部组织比较松散，规则和章程通常是非书面的，权力层级不太明确，决策权力分散化。Lawrence & Lorsch的研究则认为，不确定的环境要求组织具有较高的分化程度和整合水平，相反，环境的不确定性水平较低时，对组织的分化程度和整合水平要求也较低。只有组织的分化程度和整合水平与环境的不确定性水平相匹配时，组织的运行才处于良好状态。

Prahalad & Hamel认为，企业战略意图应大大超过它们现有的资源和能力，如何解决战略意图与现有资源的差距问题，他们提出了善用资源的五种调适方式：(1)集中资源，更有效地将资源集中于战略目标；(2)积累资源，通过学习与借用的方式来达到有效积累资源的目的；(3)互补资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，同时平衡资源的使用，避免造成在某一环节或领土丈资源投人不足，以致妨碍整合核心能力的发挥；(4)保存资源，对资源进行再利用(复制、再部署、重组或更新)，某种专长或技术再利用的频率越高，资源利用越成功；(5)回收资源，缩短消耗与回报之间所需要的时间以迅速回收资源。

Koulopoulos，Spinello & Toms基于企业内部所形成的知识链，将企业调适过程分解为四个象限，即内部知觉、内部响应、外部知觉、外部响应。所谓内部知觉是指组织快速认识自我的能力，即企业的自我洞察力；内部响应是指企业如何迅速将竞争力转化为产品并推向市场，是动员资源与能力来开发产品与服务以满足需求的能力；外部响应是指企业要能够比现实和潜在的对手更快速、更明智地对环境条件作出响应的能力；外部知觉是企业感知市场对自身产品或服务的评价及市场需求变化状况与趋势的能力。

国内学者赵锡斌、费显政将经济学中的非均衡性概念引入到对企业环境调适的研究中，分折了企业与环境的非均衡关系是如何推动企业和环境变迁的，提出了企业非均衡性环境调适的方法和理论框架。

3、基于情境视角的战略调适

企业管理者、制度环境以及组织学习与演化路径等均对企业战略调适的途径与方式产生影响。Cyert & March就曾指出，企业经理会不断地调整资源分配以平衡各相关人的要求，并试图最大化其个人目标。为达到此目的，经理将努力通过改变环境来避免不确定性，寻求较为满意的战略决策，以达到行业平均绩效来谋求稳定地位。Child着重论证了组织在应对环境变化过程中，组织管理者和决策者“设定”(enact)环境的权力和作用。Oliver论证了组织面对制度环境的不同要求采取不同的战略模式：按照组织相对于环境的主动性程度，从低到高可以依次把组织应对制度环境的战略分为默从战略、妥协战略、回避战略、抗拒战略和操纵战略。每种战略又分别包含不同的战术选择。一般而言，制度环境的合规性要求高，组织对相关者的依赖程度大，组织所处的环境不确定性大，环境内的互动关联程度高，这时组织就越容易采取被动战略；相反，相关者的需求如果具有多样性，制度环境与组织目标的一致性程度高，制度环境内部有分歧，组织倾向于采取相对主动的战略。

组织学习理论强调，为适应环境企业必须具备一些独特的学习和再学习能力。Hedberg认为组织学习来自于组织与其环境之间的适应性和操作性交互作用，组织学习过程既体现了对环境的被动适应性，又在一定程度上表现了组织对环境的能动性，即组织可利用其行为来影响环境，从而使组织与环境之间达到更好的匹配。他还根据组织与环境关系的变化状况提出了组织学习的三种模式：调整型学习、转换型学习和改变型学习。Weick最早提出将拉马克(Lamarck)的进化思想和达尔文(Darwin)的生物进化思想相融合，认为有意图的、适应性的产出是通过内部的自然选择的过程来实现的，理解外部环境的约束并把握企业适应性需要管理者会“制定(enact)”行动方案。Helfat等则提出了一个知识、能力和产品共同演进的模型。它的中心思想是企业的产品序列发展是由企业的知识系统和学习系统所支撑的，而产品序列的发展又反过来增强企业的知识和学习能力，由此增加企业的调适能力。

4、基于整合视角的战略调适

Miles&Snow将几种观点整合在一起，提出组织适应是一个动态过程，并随着环境的变化而不断调整，企业外部环境与企业内部管理是两个互相协调的因素。他们根据环境的稳定程度提出了防御者(defender)战略、探索者(prospector)战略、分析者(analyzer)战略和反应者(reactor)战略等4种战略。其中，探索者感知动态的、不确定的环境并试图保持与环境变化抗争的柔性，同时积极寻求新的机会，创造变革和不确定因素，并迫使对手做出反应；防御者把感知的环境看做是稳定的，因而寻求稳定性和对运作进行控制以取得最大效率，倾向于选择尝试过的方法；分析者既强调稳定又重视柔性，表现为一方面寻求效率，同时又监视竞争对手并修改自己的战略；反应者对待变革的压力也做出反应，但在战略选择上缺乏一致性。

Minzberg提出了战略转变“立方体(cube)”模型。他认为企业中的全面、重大的转变包括整个方块：既包括战略又包括组织，从概念到具体，以及从高度正式到非常不正式的行为。在立方体的正面表示转变的两个维度。左边是战略，也就是企业的前进方向；右边关于组织，也就是企业存在的状态。在企业进行转变和更新时必须同时考虑这两个方面。Beatty & Ulrich提出了一个成熟企业战略调适的五步骤过程综合模型，包括组织的“硬件”，例如战略、结构和系统，也包括“软件”，比如员工行为和共享的价值观。这一过程开始于重组，主要包括缩减规模、精简机构和解散其次是消除官僚主义，即废除不必要的报告、批准、会议、标准等等。接着，是员工授权，这导致产生“持续性的改善”，最后，企业文化被彻底转变。

Eunni提出了外部整合策略与内部整合策略的适配模型。当外部环境复杂多变，并难以预测时，企业的外部与内部整合策略共同影响企业对环境的战略调适能力。当企业拥有较高的内外部整合能力时，其战略调适能力就高。当企业的内外部整合能力较弱时，其战略调适能力就低。Zajac，Kraatz & Bresser提出了动态战略适配的规范模型。模型中，环境因素和组织内部的因素，决定了战略变革的意愿，而实际采取的战略变革决定了战略是否真正与环境相适配，从而进一步影响组织的业绩。

国内的龙正平指出，传统的战略管理大都强调战略应该与环境相适配，这种适应性的战略观存在着许多缺陷。他提出依据环境的不确定性，构筑以企业使命和目标为起点的塑造环境、改变环境、适应环境以及追随环境等4种不同的战略类型。项国鹏和盛亚根据3种企业战略弹性(初级、中级、高级)和3种战略变革目的(跟随竞争规则、预测竞争规则、制定竞争规则)，将战略变革划分为4种模式，即反应性模式、预测性模式、能动性模式、超越性模式。反应性模式是指由于环境的变化或内部的现实或潜在的危机而意在跟随竞争规则的战略变革；预测性模式是指由于受企业远景变化的影响而意在预测竞争规则的战略变革；能动性模式是指由于受企业技术创新或管理创新的触及而意在制定竞争规则的战略变革；超越性模式是指在企业经营绩效劣化的情况下意在制定竞争规则的战略变革。