概述

战略评估战略制定，战略实施，战略评估共同构成战略管理的全过程。企业所在的内外部环境的变动性，决定了要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评估体系对制定并实施的战略效果进行评价，以便采取相应的完善措施。可见战略评估决定着战略管理的成败。战略评估一词外延十分丰富，不同的人从不同的角度对其可能有不同的理解。但从战略评估总是贯穿于战略管理的全过程的角度出发，大体上可把战略评估概括为战略分析评估，战略选择评估和战略绩效评估三个环节。

起源来由

评估，一般是指明确目标测定对象的属性，并把它变成主观效用（满足主体要求的程度）的行为，即明确价值的过程。在实际生活中，评价、评估、评定、评鉴、估价等概念的使用比较混乱，它们被当作同义语使用。在西方，理论界和实际工作者对这些术语的用法也并不规范。在英文中就有Evaluation、Assessment、Appraisal、Measurement等词，在系统科学和经济科学中，中国学者常把“评估” 与“评价”看作内涵相同运用起来略有不同的两个术语。

一般来说，在经济、 财政、金融等实务中，采用“评估”，既为动词，又为名词；而在系统分析、学术研究中，“评价”较多作为名词用，而较少用作动词。首先，不论是评估还是评价，都是对对象的价值进行评判。从字面上看，评价就是评判价值的缩略语，而评估则似乎于判定之外有估计之意。一般认为。判定是确定性较强的，而估计则是确定性较弱的。事实上未必如此。将价值评判用于广泛的社会领域，价值的定义必定是广泛的。

判定不可能是很确定的，必定有较强的估计性质。因此，评价与评估在确定性程度上并没有原则性的区别，但是，从系统科学或运筹学的角度来看。评价与评估在运用中还是有差别的。评价常与理论探讨匹配，例如，评价理论、评价学说、评价函数、高等教育评价等；而评估则常与实务结合，例如质量评估、项目评估、无形资产评估等。当然，也有混用的情形，大都是在实务中用“评价”一词，如质量评价、经济效益评价、社会效果评价等。理论方面用“评估”的情况很少见。特别是方法论中的评价指标、评价指标一体系、评价公式，较少被称为评估指标、评估指标体系、评估公式。但评价方法却有被称为评估方法的。 正是从战略评估较多与实务相结合的意义上出发，本文采用“战略评估”，而不是“战略评价”。战略评估作为动词而言，其意义是评判战略价值；作为名词而言，其意义是对战略价值进行评判的结论。

研究内容

人们对战略评估的研究还处于探索阶段。因此对战略评估的定义也只限于一种不成文的描述性文字。基于对战略评估研究文献的比较分析，笔者认为战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估。属于事后控制。具体而言：

1.战略分析评估。

战略分析评估指运用SWOT分析法。评估企业内外环境状况，以发现最佳机遇。此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。战略分析评估主要包括以下几个方面的内容：企业的现行战略和绩效的分析；不同战略方案的评估；对企业相关利益备选方案的评估；竞争力的评估，即产品、市场、技术、人才、制度竞争力的评估。

2.战略选择评估。

战略选择评估指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及到很多的评估模型。如SAM模型、定量战略规划模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、战略规划评估模型（SPE）。它们都是首先对环境因素进行分析，然后制订判断标准并打分最后计算出结果。SAM方法中所包含的数学方法主要有层次分析法、熵权系数法、主观概率和效用理论等。此种方法是针对不同战略方案可行性的研究.是用数学的方法对不同的战略方案所面临的机会与威胁设定标准，通过数学的方法计算机会与威胁的权重，并以所得风险与收益的结果选择最优的战略方案。

3.战略绩效评估。

战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。平衡计分测评法使经理们能从四个重要方面来观察企业：顾客如何看人们？（顾客角度）；人们必须擅长什么？（内部角度）；人们能否继续提高并创造价值？（学习与创新角度）；人们怎样满足股东？（财务角度）。平衡计分法解决了传统管理体系的一个严重缺陷。它是从三个不同的角度测评绩效的指标。弥补了传统财务指标的不足之处——这三个角度是顾客、内部业务流程及学习和发展。它们能使企业在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分法并不是取代财务指标，而是对其加以补充。

系统构建

从系统科学的角度 战略评估来看，评估是一项系统工程，它的基本内容包括：评估原则、方法及指标体系模块；系统结构评估模块；输入、输出、数据资料及专家咨询系统模块。与之相对应。战略评估也是一项系统工作，当要进行评估时首先要把所涉及的问题、过程、部门或体系等看成一个系统。研究其结构、输入、输出、环境以及环境与结构的交互作用、整体运行等方面，接着通过分析与改造，建立以下功能性的子系统：

（1）评估者模块。

（2）评估对象模块。

（3）评估方法、指标、标准模块。

（4）评估系统组织机构模块。

（5）数据资料及专家咨询系统模块。

经过以上构建，最后便得以进行综合评估。所谓综合评估。就是通过定性分析与定量评判两种手段达到全面评估的目的。定量分析通常是用计算机加权综合分析来实现的.而定性评判则是根据评估工程中的各种信息（包括定量分析结果），对于评估对象的以往表现和以后应该注意改进以及渴望达到的状态给予判断性的描述。

指标设置

在战略评估的三个方面中，战略绩效评估越来越得到中国企业的重视.尽管以平衡计分卡为基本思想的战略绩效评估系统的实施在中国目前的情况下还难以做到，但是可以先完善评估指标设置。因为评估指标设置的合理性是整个评估环节中至关重要的一环。战略绩效评估指标的设置应遵循如下基本原则：

1.系统优化原则。

对企业的综合绩效进行评价，必须用若干个指标进行衡量才能评价其全貌。这些若干个指标必须互相联系，互相制约。同时每个指标应尽可能边界分明，避免互相包含以减少对同一内容的重复评价。为实现系统优化原则，设计评价指标体系的方法应采用系统方法，例如，系统分解和层次分析法，由总指标（总目标）分解成为次级指标，由次级指标再分解成第三级指标，并组成树状结构的指标体系，使体系的各个要素（单个指标）及其结构（横向结构、层次结构）能满足系统优化要求。

2.通用可比原则。

评价，不仅是对同一个企业这个时期与另一个时期相比较，更重要的是与不同单位的比较。因此，评价指标体系必须在两个方面具有通用性和可比性。一是同一个企业这个时期与另一个时期作比较（即纵向比较）时。评价指标体系有通用性、可比性。这一点比较容易做到，其条件是指标体系和各项指标各种参数的内涵与外延保持稳定。用以计算各指标相对值的各个参照值（标准值）不变。但是，即使评价指标体系不改变，今年参加评价的专家与去年参加评价的专家不同，其评价得分的可比性不是很大，但各个企业的排序仍有较大的可比性。二是各个企业使用同一评价指标体系进行评价比较（横向比较）时，评价指标体系要有道用性可比性。如何使这些不同企业使用通用的评价指标体系，并且使评价结果具有可比性，其主要办法是找出它们的共同点，按照共同点设计评价指标体系。

3.实用性原则。

设计评价指标体系是为了实际使用。不仅设计者使用。更重要的是要使有关的使用部门使用。因此设计评价指标体系要做到以下几点：

一是评价指标体系要繁简适当，计算评价方法简便易行。在能基本保证评价结果的客观性、全面性的条件下，指标体系尽可能简化，减少或去掉一些对评价结果影响较小的指标。

二是评价指标所需的数据易于采集，适应目前的科技管理水平。要尽量与计划口径、统计口径、会计核算口径相一致。

三是各项评价指标及其相应的计算方法，各项数据都要标准化，规范化。计算方法、表述方法要简便、明确、易于操作。

四是要能够实行评价过程中的质量控制。评价过程中的质量控制主要依靠评价数据的准确性、可靠性，计算评价方法的正确实施。

六步之曲

战略评估“六步曲”

战略评估“张剑峰应该做的第一步，就是要求刘亚洲给他一段时间，审视评估现行战略是否适合他操作。”赵民——北京新华信管理顾问有限公司董事长。

张剑峰在万奇电子遭遇到的困惑，涉及战略执行的许多方面。对他来说，要解决的首要问题主要是一个评估的问题，它包括战略评估和人才评估。

事实上，战略评估是在计划实施之前最后的一次补救机会，它可以让大家再一次深入思考战略的有效性、可行性。一般说来，战略评估必须回答这样几个关键问题：企业的战略计划是否合理？是否前后一致？企业组织是否具备必要的能力来执行它，也就是说，拟订的战略计划是否具有可行性？

因此，张剑峰来到万奇，应该做的第一步，就是要求刘亚洲给他一段时间，审视评估公司的现行战略是否适合他操作。好战略的”好”字，其实隐含着一个重要的前提：对于特定的某个总裁，这是个好战略；换了另外一个总裁，由于其条件、能力、经验和资源等各种因素的不同，可能就不是一个好战略，而只是”效果一般的战略”或”不可实现的差战略”.所以，张剑峰到万奇，首先要审视一下自己的战略位势，看看有无能力实现既定的战略目标。

人才评估战略评估在战略评估后，张剑峰应当对万奇原有骨干员工的能力和素质做一个评估，他们是否能配合他完成万奇”冲进前三”的战略目标？如果这些老员工不能适应新的奋斗目标要求，董事长刘亚洲就应当允许张剑峰组建合适的团队，调整组织结构和人员配置。

在进行人才评估的时候，张剑峰不仅要评价被评估人在当前这份工作中的表现水平，而且还要对那些潜在的继任者进行评估，并根据评估结果对被评估人的工作岗位进行调整。如果不能从刘亚洲手中接过现成的团队，张剑峰就必须引进新的优秀管理人员，组建能实现新的战略目标的突击队。

第三步，张剑峰应当选对战略措施：实现挺进前三名的战略措施不应当是为减少库存而压缩订货，而应当是细分客户，多出新品，快出新品。减少库存的确是战略措施的一部分，但最多也只能是主旋律中的一个和音。退一步讲，在市场红火的时候，减少库存这个措施应当服务于增加销量的目的。

第四步，张剑峰应当抓一线实施，以强有力的执行检查反馈来保证决战的“步步到位”，从而争取“马到成功”.

快速反应

战略评估第五步，张剑峰应当“快速反应”，针对战斗过程中出现的实际战情，快速决策，迅速调整，立马解决瓶颈。战场上，有些具体事情的处理应当是”将在外，君命有所不受”.比如撤换采购部老总何永强的事，张剑峰就完全没有必要去请示刘亚洲，而应该自己直接找新人把该办的事办了。这就像战场上前进路上有个碉堡，你派人把它摆平了就行，不管用什么办法，但绝对不要指望后方司令部帮你炸碉堡。

业绩考评

第六步，不要指望团队的高效配合是可以用开会和谈话来保证的，要高举“业绩考评”的指挥棒，调动各种乐器按你的指挥奏出优美的旋律。在一个你来不及树立威望的新团队中，就必须用“考核”来解决团队之间的内部配合问题，并通过这种方式逐渐树立自己的权威性。

一张白纸，可以画最新最美的图画，但张剑峰面前的万奇恰恰不是一张白纸。所以，张剑峰必须有一套切实可行的战略，这个”成功战略”需要人员的配合、适当的战略措施的配合以及一系列运营流程的配合。也许，上面所述的”六步曲”可以成为张剑峰们的行动方案。

评估意义

战略评估流程越来越多的企业已经充分认识到战略对于企业在激烈市场竞争中胜出的重要性，企业的认可也创造出巨大的对于战略管理的咨询需求。但是，很多时候企业忽略了战略管理是一个长期和动态的概念，制定准确的战略并推动其实施仅仅是战略成功的起点，只有对战略进行有效评估和调整才能保证企业的长期成功，这是因为：

1.企业战略的成功取决于企业员工对于战略的执行能力，必须通过对战略执行情况的准确评估来发现可能的问题，在此基础上做出相应的改进。

2.更重要的是，企业所处的环境瞬息万变，顾客、竞争对手、合作伙伴以及企业自身都在不断发生变化，技术的变革、宏观经济环境的变化、政策法规的调整更是时时对企业形成新的挑战。面对种种变化，需要不断的对战略进行验证和修正。

因此，客观高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。

评估时机

不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评估。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评估，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。因此，战略评估活动应当未雨绸缪，适时进行，而不只是在特定时期的期末或是在发生了问题时才进行。

评估流程

战略评估流程因企业要求而异。企业战略分为不同层级，包括公司战略(Corporate-level Strategy)，业务战略(Business-level Strategy)和职能战略(Functional Strategy)。对于不同级别的战略进行评估，具体分析的环境要素区别很大。但是，一个有效的战略评估，基本逻辑是简单不变的。需要首先选择出有说服力的战略目标，调查研究这些目标的完成情况，确知企业战略执行的现状结果；其次，寻找产生结果的深层原因，即驱动因素(Driving Factors)，这要求将需评估战略分解为更细分层面的不同元素，然后根据多方面的信息来源，分析和验证这些战略因素的执行情况及所处环境变化情况；最后，基于上述研究分析，确定原因并给出对应的解决方案。

评估案例

企业生命周期与营销战略选择周期匹配下动态评估模型在下面的案例中，易观咨询为A厂商就其某类IT产品进行了战略评估，在对其实际市场表现和战略实施状况进行了严谨的研究之后，提供了客观的建议，获得了客户的认可。

项目背景

A公司经营的B产品和C产品是公司两条重要产品线和收入来源。B和C在全球市场表现非常出色，但在中国市场竞争仍十分严峻。A公司对于这两大产品在中国的表现期待甚高，在一年前确定了长期发展战略计划，力求保证B和C产品占据中国市场的前三名。依据战略设计要求，A公司相应展开了一系列战略实施举措。截止到此项目承接，A公司的新战略实施已近一年。在这一时刻，客户希望通过此次咨询项目，对B和C产品过去近一年来的市场表现和战略执行情况进行评估，分析影响战略目标实现的深层因素，并提供相对应的解决建议。接下来主要就此项目的思路和方法和做一交流和探讨。

项目思路

明确到此咨询项目要求对产品的业绩表现给出客观的评价分析，并在此基础上给出建议，从而评价其过去一年针对长期战略计划要求所进行的努力是否达到了预期效果，以及是否需要采取相应调整等等。

通过与客户的交流，明确认识到，A公司的长期战略计划是重点基于对顾客和竞争者的分析，更偏重于MARKETING层面的战略。其重心包括对产品线、价格、渠道和促销方面的分析和建议。而客户也希望本次咨询工作更多关注在外部市场和竞争者分析，而不必过多关注公司内部的资源分析。

在明晰这些观点后，项目思路可以明确确定。整个项目运行可以分为两大阶段，第一阶段，需要确定A公司两大产品线战略目标的完成情况，即真实市场表现，选择合适的指标对其实际表现评估；第二阶段需要分析表面以下的深层原因，按照有效的逻辑框架和模型，进行分析并给出建议。

对第一阶段，确定产品的市场表现，理论上可以选用各种指标，如出货量、市场份额、销售收入、增长率、利润率、品牌认知度、顾客满意度、区域覆盖、渠道构成等。但考虑到项目的具体要求，征得客户的认可，我们决定只选择主要的定量指标，即出货量、增长率和市场份额作为衡量A公司市场表现的指标。

图二 产品的市场表现第二阶段是咨询的重点所在。更复杂的战略评估项目可以包括企业内外部环境的全面综合分析，所做评估也包括相当的定量描述。但具体到本次项目，在明确客户的需求后，我们主要还是基于市场和竞争者分析，从MARKETING的角度进行偏定性的分析。

所以，在第二阶段确定了6点关键的战略驱动指标(KEY DRIVING FACTORS)，作为分析的基本点，分别是：产品(PRODUCT)，服务(SERVICE)，价格(PRICING)，品牌(pANDING)，推广(PROMOTION)，渠道(CHANNEL)。而对于这六项KDF的分析和评价，我们则主要从市场和竞争者两个维度进行。一方面，我们要寻求准确的市场反馈，这里需考虑终端用户、渠道商和相关行业专家的意见；在竞争者方面，考虑到时间和可操作性，以及行业竞争程度，应集中于对A公司主要四位竞争对手的调查分析。

项目方法

项目思路得以明确，即可以此来确定具体的实施方法。首先，鉴于两条产品线的较大区别，我们所做的分析和结论需要按照两条线进行。在保证两部分逻辑思路的一致性同时，将具体分析以及项目组员的分工安排划分为相对独立的两部分，这样避免对两类产品做出雷同的分析和结论。

战略驱动指标具体到信息的收集，易观在中国IT行业长期的知识积累使得大量信息可以直接来自于我们自有的研究报告和数据库。但任何成功的咨询项目，最关键的信息必须是通过深入访谈获得的第一手信息。通过与两类产品的最终用户，渠道销售商，竞争对手及相关行业专家的直接交流，了解市场用户对B和C产品的期望，对产品各项战略驱动因素表现的评价，主要竞争对手的表现以及其采取的竞争策略。在这个项目，渠道商的访谈是非常关键的，从渠道商可以得到大量的关于最终用户、竞争者的信息，而渠道商本身对A公司渠道政策和现状的意见也是我们需要寻求的答案。相较于一手信息的获取，在另一方面，从专业媒体，各类出版物，行业报告，网络等渠道获得大量的二手信息，可作为有效的补充或是已得推论的验证，这方面也是绝对不能忽视的。

当获得足够的信息，需要对信息进行归纳整理，对A公司产品的各项KeyDrivingFactors进行评估，分析各项因素表现差异的原因，并提供相应解决方案。在框架逻辑清晰的基础上，只要保证在信息收集过程中的广泛性和准确性，我们就可以期待得出合理的结论。易观团队的职业素养，良好的团队配合能力，以及鼓励挑战和印证彼此观点的研究气氛，确保我们为客户提交的最终结论和建议是客观和公正的。

项目成果

此项目以在客户年会上的final presentation为标志结束，准时按进度完成。在整个项目周期内定期有多次与客户的直接或电话会议沟通，交换彼此观点，效果良好，最终的报告客户表示非常满意。客户在今后的工作中采纳了易观的建议，并取得了预期的效果。