什么是战略联盟信任

战略联盟信任是在基于风险和不确定性的前提下，合作双方基于对伙伴履行，承诺的积极预期的基础上，愿意接受脆弱性的状态。

战略联盟信任的影响因素

决定战略联盟成员企业相互信任行为的因素多种多样，总的来说，将决定战略联盟成员企业相互信任度的影响因素归为两大类：一类为内部因素，另一类为外部因素。

内部因素主要有战略联盟经营绩效，联盟利益分配的公平程度；联盟成员相互了解交流的次数；联盟成员特定关系型资产的投入；以及联盟成员的声誉。外部因素主要有行业整体信用水平，市场发育程度；以及法律管制力度。

1、内部因素

一般来说，当其他条件不变时，联盟经营绩效越好，联盟的存在越有其价值，其成员越有能力建立和维持相互间的信任。反之，联盟经营业绩不佳，从而导致成员企业财力不足，对联盟的持续失去信心，从而导致相互间信任的降低。

联盟利益分配公平度越高，战略联盟的存在越稳定，成员企业维护联盟的意图越强，相互信任越有可能。而若联盟利益分配不公，使得联盟的某一方或多方产生不满情绪，即使联盟的经营业绩良好，战略联盟也会变得不稳定。因而，使联盟中出现不信任行为。

信任关系不是自然而然发生的，它是通过双方的投入与培养发展起来的，交流是培养信任的一个重要手段，如果能通过交流让对方了解自己公平、守信、没有机会主义的行为的原则，交流就能增加信任。有效的交流机制对联盟的内聚力具有十分重要的意义，联盟成员交流的次数越多，成员企业之间相互了解越深，彼此间的相互信任越能够建立。

特定关系型资产包括只能用于联盟合作项目的固定资产，为合作项目进行的专项人力培训，合作伙伴间为信息传递的方便而建设的数据传输网络，以及为联盟合作而设计的专用作业流程等。由于特定关系型资产的投资具有转移收益很低的特征，因而它也可以作为一种潜在信号，反映出企业对合作关系所持有的长期导向程度和可信任程度，合作关系的一方特定关系型资产投资规模越大，表明其被这种关系锁定的程度越高，其树立长期导向以收回投资成本的取向也越明显，自然也越值得信任。

当战略联盟的成员企业拥有良好的声誉时，就减少了它机会主义的可能性。因为短期利益的获得无法弥补它由此而失去的声誉而导致的损失。因此具有良好声誉的联盟成员越值得其他成员信任。

2、外部因素

当社会整体信用水平较高时，失信行为将导致失信企业交易空间的减小，企业之间的竞争成为企业信用的竞争。因此企业为争取长期利益而不断进行信用投资，从而促使社会信用水平的不断提高。

法律管制力度的强弱对战略联盟相互信任的程度有着重要的影响。首先，如果违背协议和合约的企业不能受到任何相应的惩罚，人们就缺乏履行协议和合约的激励。违约如果成为普遍现象，理性的联盟成员就不会对彼此产生信任，互利的合作也不可能形成。其次，违约所受的惩罚应当是可信的，即应具有威慑力，否则就没有约束。

构建企业战略联盟信任机制

1、加强沟通互动，建立联盟共同愿景。

行为的连续性决定了过去的行为对现时及将来的行为有着不可磨灭的影响，因此长期持续可靠的相互关系往往会进一步强化为相互间的信任和依赖，而一旦联盟各方预期相互关系的进一步发展可带来更大的互惠时，其内部的相互信任关系也就随联盟的发展而不断得以强化。因此，战略联盟应该建立合作伙伴间共同的愿景，强调合作的重要性，用长远的眼光来处理战略联盟企业成员的关系，联盟若不能建立共同愿景，没有协调一致的目标，就会产生冲突，形成对立。一般而言，在战略联盟组建初期，由于对联盟成员各方资信信息了解不足，联盟成员间的相互猜疑、窥探情报、试探行动等现象在所难免，但是，随着时间的推移，联盟合作伙伴根据对各方在联盟中的实际（观察到的）表现与所期望的（合作）行为之间的比较对照，会不断地增强对战略联盟的信心和对合作伙伴的信赖。

但仅仅建立在相互信任基础上的企业关系毕竟是脆弱的，因此需要管理人员的精心呵护，尤其是在供应链诞生之初，各方要充分表现出对他方的信任以及让对方了解自己的可信度。其次，管理人员还要坚持“积极经验重复强化”的原则，不断地增强相互间的信任。为此，战略联盟企业成员必须在他们的彼此交往中，不断进行沟通和积极的信息交流。沟通和信息交流在信任建立过程中占有重要地位有以下原因。

第一，开放、及时的沟通是信任关系必不可少的一个特点。没有正确的沟通，合作关系将受损。只有联盟伙伴之间时常了解彼此差异，才能避免致命冲突。由此，沟通消除了日常事务中潜在的冲突，从而建立了一种令人满意的关系。

第二，公司需要收集关于伙伴可信度的证据，沟通可促进这一过程。creed＆miles(1998)强调了了解伙伴可信度的重要性，但是若没有积极的信息交流，这一过程将是长期的。与伙伴共享信息将导致“信息对称而不是信息不对称”。随着互惠过程逐渐获取可信度，伙伴之间持续的信息流动将创造一个信任的环境。

第三，沟通为持续的相互作用提供了基础，从而伙伴之间进一步建立了共同的价值和标准。Madhok(1995)认为：持续的相互作用是把成员聚在一起的关键机制，通过信息交流，联盟伙伴识别和发展了更多的共同点，于是信任感不断增强。只要联盟各方长期持续地关注沟通的改善，关注高级管理层在生产和计划等职能上的相互合作，以及随之确立的密切的个人关系，那么联盟必然随时间的推移而变得越来越紧密，成员间的相互信任度也会越来越高。

2、建立共同的合作信任文化。

在由不同国家和地区企业所组成的企业战略联盟中，必然会出现各种带有各民族或国家特色的文化并存的现象，为了使战略联盟中不同国家和地区的企业能有效地合作，必须防止合作中可能出现的由文化差异导致的矛盾与纠纷，并努力促使各种文化相互沟通、相互协同。如同每一个人都有其“特性”一般，企业作为一个组织，也有其组织行为。且企业在一个相对持久时间里也会表现出具有某种特征的组织行为，这种组织行为特征，即为企业的文化。