战略管理过程的步骤

如图1所示，制定战略计划是战略管理过程的第一步。战略管理过程共由7步构成，其中包括战略计划和战略实施与完成。

图1：战略管理过程

战略管理过程第1步：确定当前的业务与任务

公司必须选择从事的行业领域以及竞争对手——特别是出售什么产品、销售产品的地点以及公司产品或服务与竞争者提供的产品或服务的差别。瑞士劳力士公司(Rolex)和日本精工公司(Seiko)涉足的都是钟表行业。但是劳力士公司生产的是价格昂贵、质量一流的手表，其产品线有限。日本精工公司则生产大量不同款式和种类、价格相对较低且带有指南针和测量仪等工具的创新型专业手表。

管理者有时会用“愿景”和“任务”这两个词阐明公司开展的业务，因此我们可以根据管理者的愿景获知公司的未来发展方向。例如，新闻集团的主席鲁珀特·默多克(Rupert Murdoch)(拥有福克斯广播公司、多家报纸和卫星电视台)的理想是，将当前公司发展成为一家全球化的、通过卫星采集新闻的集娱乐、网络和多媒体于一体的大型公司。美国健康网站“网络博士”(WebMD)的首席执行官杰弗里·阿诺德(Jeffrey Arnold)认为“网络博士”应该提供客户希望知道的所有医学问题。

与愿景相比，公司的任务书通常更为具体。愿景只是简要提出了公司的未来发展方向，而任务则细致描述了公司现今应该完成的工作。例如，加利福尼亚能源委员会(California Energy commission)的使命是“通过评估、提倡以及公私合作关系改善能够促进经济发展和营造健康环境的能源系统”。

战略管理过程第2步：实施内部和外部审核

在这一管理过程中，管理者应该做到审时度势。从理论上来说，根据公司面临的外部机会和挑战以及自身的优势和劣势，合理制定新的战略计划，规定新的任务。管理者的战略计划应该是在认真分析公司的内部局势和外部形势的基础上得出。在本章后面的内容里，我们将谈到实现这一点的战略分析工具。

战略管理过程第3步：制定一份新的业务和任务书

管理者分析了公司面临的形势之后，对公司出售的产品、主要销售地点以及本公司生产的产品或提供的服务与竞争对手的产品或服务之间存在的差异应该有了自己的想法，因此可以决定公司应该开展哪些新业务了。管理者应该思考的问题是，我们的新任务和愿景是什么?

战略管理过程第4步：将任务转化为目标

在这一管理过程中，管理者应该将新的任务转化为可以执行且可以衡量的战略目标。例如，加利福尼亚能源委员会的任务是“评估、提倡公私合作伙伴关系，并通过这种关系完善能源系统”。

战略管理过程第5步：制定战略以实现战略目标

管理者需要制定战略(行动方案)，从而使公司从目前状态不断向前发展，最终实现未来发展目标。福特汽车公司制定的战略包括关闭多个生产车间，使采购更为合理化。

战略管理过程第6步：实施战略

战略实施意味着将战略转化为首创精神、行动和结果——通过雇用(或解雇)员工、创建工厂以及添加(或淘汰)产品和生产线实现。因此，这一管理过程的成功要求应用所有的管理功能，如组织、领导和控制。

公司应该确保所有员工和管理者理解战略，并按照战略要求执行他们各自应该完成的任务。因此，管理者在传达战略的基本原则时应通俗易懂。例如，戴尔公司的管理者将公司战略归纳为“直销”。

战略管理过程第7步：绩效评估

战略控制是指评估公司实现战略目标的进展并及时采取纠正措施的过程。在这一管理过程中，管理者的任务是监督员工的工作进展情况，并询问出现违背原则现象的原因。与此同时，管理者应该审视公司的战略形势(竞争者、技术进展以及客户的地理分布等)，从而确定是否应该进行战略性调整。

有时战略计划无法实现预期目标。美国通用汽车公司出售了休斯电子公司(Hughes Electronics)的最后一批资产，这是公司在几年前所制定的计划的最后一部分。美国通用汽车公司收购了电子数据系统公司(Electronic Data Systems)和休斯电子公司，以此振兴本公司的汽车生产和销售，并实现生产和销售的自动化操作。很多人认为，收购实际上削弱了公司的整体竞争力，通用汽车的市场占有率大幅度下降。

管理者为公司发展制定的战略主要分为三种类型：公司层战略、经营层战略／竞争战略以及职能层战略。