战略管理资源学派概述
战略管理资源学派是竞争战略的综合理论分析框架，其某些理论观点在20世纪80年代中期就出现，以沃纳菲尔特（B.Wernerfelt）、大为·柯林斯（David J.Collis）、塞西尔·蒙哥马利（Cynthin A.Montgomery）等为主要代表的战略管理资源学派，是目前最为流行、主导企业竞争力理论论著基调的主流学派。自从1984年沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《企业资源学说》一文。从此对企业持续竞争优势的研究开始分化为两个相对独立又互为补充的学派。
战略管理资源学派主要著作及代表人物有：《企业资源学说》（沃纳菲尔特，1984），《企业战略理论》（罗特尔曼，1984），《知识和能力作为战略资产》（温特，1987）《战略管理和经济学》（罗特尔曼、提斯（David J.Teece），1991），《竞争优势的奠基石：一种资源观》（皮特瑞夫，1993）等等。在资源差异能够产生收益的差异的假定下，该学派认为企业的内部有形资源、无形资源以及积累的知识，在企业间存在差异，资源优势会产生企业竞争优势，企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性以及以低于价值的价格获取的资源是企业获得持续竞争优势以及成功的关键因素，企业竞争力就是那些特殊的资源。尽管同属于战略管理资源学派，但对于资源所包含内容的不同理解又形成了不同的资源观，以至于对企业竞争力的理解也不完全相同。潘汉尔德把企业竞争力描述为：“组织中的积累性学识、特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。在这一定义中，协调与有机结合的学识是主要资源，能力与知识都被视为资源，能力与知识之间似乎并无太大的区别。美国学者巴尼也认为，企业的资源还有人力资本以及组织资本的正式与非正式资源，能力与知识显然都被当作同一类事物。另外，还有一种资源观是将社会资本纳入其中，社会资本能够为企业提供收益。
战略管理资源学派打破了经济利润来自垄断的传统经济学思想，认为企业资源与能力的价值性和稀缺性是其经济利润的来源。
所谓价值性，意指企业的资源与能力能帮助企业开发新的机会和抵御威胁，给企业带来价值的增值。例如，索尼公司在设计、制造和销售微型化电子技术上具有大量的经验，利用这些经验，索尼公司开发了许多市场机会，包括便携式录音机、唱片机和微型摄像机等。3M公司运用它在感光底层和粘贴胶上的技能与经验以及奖励创新的文化，开发了在办公用品方面无数的市场机会。
并非所有的资源与能力都有价值。摩托罗拉公司在模拟传输技术上的能力就没能使之及时抓住数字时代的机遇，把在移动通信设备制造业的领导地位让给的诺基亚。美国钢铁公司在传统炼钢技术和市场方面的经验也几乎没能使之对钢铁产业结构的根本性变革做出识别与响应。一种能让企业捕捉更多的机遇或化解企业风险的资源和能力才是一种有价值的，才能带来经济利润。
如果众多的企业都拥有某种有价值的资源与能力，这种资源与能力也不可能成为企业竞争优势和经济利润的来源，相反，它是企业竞争均势的源泉。NEC和AT&T在全球通讯和计算机产业里竞争，其资源与能力都有价值，但并不稀缺，因此无论NEC还是AT&T都不可能因此获得竞争优势和经济利润。只有资源和能力是一种稀缺资源时，拥有这种资源与能力的企业才能因此获得经济利润。丰田公司在控制成本上的技能，沃尔玛运用采购点收集的数据有效地控制库存的技能都是别人没有的，因此才成其企业经济利润的来源。
战略管理资源学派的主要观点
战略管理资源学派试图将公司的内部分析(即能力学派的分析)与产业竞争环境的外部分析(即结构学派的分析)结合起来，从而在上述两种研究方法之间架起一座桥梁。显而易见，从结构学派到能力学派再到战略管理资源学派，企业竞争战略理论经历了一个否定之否定的发展过程。从这种意义上说，战略管理资源学派是竞争战略理论的集大成者。强调资源问题的重要性，是战略管理资源学派的理论出发点和基础。
战略管理资源学派主要理论代表人物是沃纳菲尔特、柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。一个企业要获得佳绩， 就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的竞争战略中去。那么，在一个企业所拥有的各类资源中，哪些资源可以成为企业战略的基础呢？在实践中又如何识别和判断不同资源的价值呢？对此，柯林斯和蒙哥马利认为，资源价值的评价不能局限在企业本身，而要将企业的资源置于其所面对的产业环境，并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较，从而判断其优势和劣势。在此基础上，柯林斯和蒙哥马利提出资源价值评价的五项标准：
- 不可模仿性：资源是否难以为竞争对手所复制；
- 持久性：判断资源价值贬值的速度；
- 占有性：分析资源所创造价值为谁占有；
- 替代性：预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；
- 竞争优势性：在自身资源和竞争对手的资源中，谁的资源更具有优越性。
通过上述五个方面的评价，通常能够表明一个企业资源的总体状况，从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。
资源和能力是企业战略选择的基础，每个企业拥有的资源和能力是各不相同的，这种资源与能力上的差异导致了企业战略选择上的差异。为什么相互竞争的企业拥有各不相同的资源和能力，为什么成功企业的资源和能力难以被学习和摸仿？战略管理资源学派认为有四个原因：
1、历史与路径依赖性。战略管理资源学派认为，有些资源和能力的形成是有其特定的历史和路径依赖性的。从这个意义上讲，只有那些经历过特殊的历史的企业才具有某种特有的资源和能力。那些在特殊时期没能得到这种资源和能力的企业，要在未来某个时期以同样的成本获取这种资源和能力将是极其困难的。就好比一个人10年前用极低的价格购买的一大批房地产，如今成了创造租金的资源，现在有人要以同样低的价格获得这样的资源显然是不可能的。
当一个企业通过历史和路径依赖得到的资源和能力成为竞争优势时，竞争性企业模仿或复制这种资源和能力的代价将是十分高昂的，当模仿和复制的成本高昂时，这种资源和能力便可成为企业持续的竞争优势和经济利润的来源。
2、因果模糊性。因果模糊性意指人们弄不清楚成功企业的成功原因是什么，它们为什么具有竞争优势和经济利润，其竞争优势和经济利润来自何处。正因如此，竞争对手才不知道如何去模仿或学习它的这种能力，也不知道他们到底应当用自己的资源和能力去实施一种什么战略。
模糊性还体现在人们不清楚自己的企业为什么成功，其竞争优势来自何处，自己拥有哪些特殊的资源和能力。如果每个人能将自己自已成功的原因说清楚，那么它的竞争对手也同样能够弄清楚这一点，他们就能够成功地学习和模仿。一旦这些成功的做法被其他企业成功地模仿，这种资源和能力就不再是该企业特有的了，作为竞争优势就不存在了。
3、社会复杂性。战略管理资源学派认为，使企业具有竞争优势的资源和能力有时是一些复杂的社会资源，例如，企业高管层的人际关系，企业的文化、企业在供应商和消费者心目中的形象、企业的社会声誉和各种社会关系等。具有这种资源和能力的企业，战略选择的空间比那些不具备这种资源和能力的企业大得多。
社会资源作为企业的竞争优势的来源，人们看得到，但缺乏这些资源和能力的企业不一定都能成功地获得这些资源和能力。有的企业虽然可达获得，但获取这些资源和能力的成本却比那些通过自然进化而获得这种资源和能力的企业高得多。当获取这种资源和能力的成本高于收益时，它就不成其为竞争优势了。
4、小决策的重要性。战略管理资源学派将决策分为大决策和小决策，大决策是由管理者做出的决策，小决策是企业的职员每天做出的决策。大决策对企业竞争优势的决定作用是明显的，但更经常的是，企业的竞争优势更多的依赖小决策，企业的资源与能力要经过许多的小决策而发挥作用。例如产品质量的竞争力更多地取决于员工日常决策，如是否严格按操作规程操作，是否精益求精等。从可持续的竞争优势来看，小决策比大决策更有某种优势，因为小决策比大决策更难摸仿。很多绩效明显优于同行的企业，从大的决策是很难找出其竞争优势的。企业的成功不仅取决于把几件大事做对，而且取决于把许多的小事做对，细节决定战略的成败。