西南航空

一个在困难的行业状况下获得成功的例子是西南航空。从一开始，西南航空就专注于低成本战略。西南航空战略中包含的很多因素是关于西南航空不会做什么。比如，它不会采用许多其他航空实行的轮辐式线路体系。轮辐式体系会先将旅客送往枢纽机场，然后为他们重新分配飞往国内其他地区的航班。然而，轮辐式体系往往会导致整个系统层面的严重延时，因为一架航班的延迟就会引发连锁效应。西南航空并未选择经营传统的轮辐式体系，而是实行点对点服务。公司的经营构思是：“一切从简：全波音737运输，没有餐点和座位安排，不加装潢的全客位机舱，灵活的工作制度，以及员工为缩短中转时间和提高设备利用率的全身心投入”。

所有这些行动都是为了给客户提供更低的票价。当西南航空进入新市场时，它通常会保证票价比市场中已有航班的平均价格低70％。这家公司之所以能实现这个目标的同时仍旧维持盈利，原因是它进入市场时，总能吸引那些原先使用汽车出行的客户改为飞机出行，从而增加了飞行数量。

起初，西南航空公司鼓励其员工专注于客户，并享受这个过程。”西南航空前首席执行官赫伯·凯勒赫这样说道：“乐趣是人们的兴奋剂。他们越是享受工作，工作的效率也就越高。”西南航空的每位主管都在提倡乐趣文化。”伴随这种文化，西南航空得以将员工流动率控制在极低的水平，过去10年中平均为5％左右。这一文化也让西南航空与其他航空公司相比，得以支付较低的薪水，因为员工想要为这家企业工作。在西南航空，“乐趣因素”帮助企业保持了低成本和高利润。

西南航空与达美航空的战略比较

这些行动的结果简直是非凡无比。2006年，这家公司已是连续第34年盈利——这在有着周期性的航空业里，实为惊人壮举。正如这一结果所展现的，一家出色运转的企业，有着独特且有防御性的战略和业绩焦点，是可以在恶劣的行业条件下取得成功的。但并非所有的航空公司都像西南航空这样成功地驾驭航空行业。比如达美航空的例子。

达美航空

达美航空从1929年开始为旅客提供飞行服务，业务涵盖美国东南部的航线，此后分别于1972年和1987年与东北航空和西方航空合并。

与许多遗留下的航空公司一样，这家公司从20世纪90年代开始陷入艰难时期。在“9·11”恐怖袭击后，利润下滑和需求减少迫使达美航空在2005年步入破产境地。尽管“9·11”袭击事件和油价上涨都给达美航空造成创伤，但许多对业务的损害发生在更早的时候。这一时期达美航空蒙受损失的原因是多种多样的，包括行业内的激烈竞争、遗留下的成本结构以及未能找到独特的战略定位。

在1978年行业管制撤销之后，包括达美航空在内的主要航空公司都背负着原先的成本结构，导致在劳工成本方面比其他运输商高出40％。为了与像西南航窄和捷蓝航空这样的低成本运输商竞争，这些传统运输商引进了新的经营品种，本质上，它们是在航空公司内开辟子航守公司。

达美航卒在1996年推山达美快运。达美快运的战略是提供从中西部和东北部的非枢纽机场到佛罗里达州多个目的地的点对点航班。起初，这家航卒公司享有具备竞争力的低成本结构，并获得了工会的不少让步。然而，到了2002年，随若该航宅公司丧失了部分来自工会让步的成本优势，以及客户开始偏好服务质量更高的其他运输商(如捷蓝航空)，达美快运的利润严重下跌。为了挽救这个经营品种，达美快运在2003年更名为桑恩航空。桑恩航空试图打造与捷蓝航窄相似的飞行体验，为旅客提供全皮革座椅和多种娱乐选择。但是，它仍在背负更高的成本。2005年，为了帮助达美航空走出破产保护，这家公司最终被关闭。

结论

这些例子说明，业绩、执行和明确的战略，可以在不利的行业条件下创造出多么的不同。在西南航空的案例中，一个明确实施的低成本战略可以带来与行业全然不同的利润。从一开始，西南航空就采取了一系列独特行动，主动作出权衡取舍，并让行动之间彼此契合。虽然西南航空并无须像传统运输商那样受到许多约束，但它仍要面对许多其他阻碍——油价上涨、恐怖威胁以及激烈的竞争。