战略的制定：一般概念
在战略的制定过程中，一定要记住战略要实现的目标——获取持续的竞争优势。通常在以下几个领域中可以找到主要的竞争优势机会：
- 成本和质量——战略重心在于运营效率和／或产品或服务质量。
- 知识和时机——战略重心在于学习、创新以及新产品投放市场的速度。
- 进入障碍——战略重心在于创建市场壁垒，以保护市场、阻止新进入者。
- 资本来源——战略重心在于竞争者难以匹敌的资本投入和／或承受损失。
投资组合计划
战略制定中的投资组合计划(portfolio planning)是为在不同的竞争机会中分配稀缺的组织资源而设计的，包括产品线和业务单位。图1简要总结了由波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)开发的BCG矩阵(BCG matrix)。这一矩阵将战略制定与依据市场增长率和市场占有率进行的业务经营机会分析相联系，该矩阵表明了四种可能性，每一种都与一个可能的战略方向相联系：
图1：波士顿矩阵
明星类是指在高市场增长率下市场占有率也高的战略业务单位。它们通过不断扩张市场获得高利润。对明星类业务应采取继续增长战略，增加资源投入。
问号类是指在高市场增长率下市场占有率低的战略业务单位。此类业务利润较低，但在迅速增长的市场中具有竞争能力。问号类业务很难进行战略决策；这类业务倾向采用的战略是增长战略，但是如果增加投资，仍然存在着市场份额不同步增长的风险。最有潜力的问号类业务应当将增长作为目标；其余的则可以选择紧缩战略。
现金牛是指在低市场增长率下具有高的市场占有率的战略业务单位。此类业务利润较高且资金周转率高。由于市场提供较少的增长机会，现金牛企业应采取稳定或者低增长战略。现金牛类这个名词极具描述性，该类业务应该获得更多现金来支持明星类和问号类业务。
瘦狗类是指在低增长率下只有低的市场占有率的战略业务单位。此类业务没有多少利润，未来也没有改进的潜力。对瘦狗类业务应当采取紧缩战略，并及时剥离。
波特的一般战略
利用迈克尔·波特的五种竞争力量模型可以回答这样的问题：这是一个我们想要参与竞争的有吸引力的行业吗?然而，在一个行业中，最初的战略挑战是为一家企业或产品确定其相对于竞争者的市场定位。于是战略问题就成为：在这个行业我们怎样才能在争取顾客的竞争中做到最佳?波特建议管理者通过利用他的如图2所示的一般战略模型来回答这个问题。
图2：波特的一般战略模型：以软饮料行业为例
波特认为，业务层次的战略决策受两个基本因素的制约： (1)市场范围——问：“我们的目标市场有多大?” (2)竞争优势的来源——问：“我们怎样借助低价格或独特的产品为达到竞争优势而竞争?”如图2所示，这些因素结合构成了组织需要的四种一般战略，图中例子展示的是软饮料行业中的竞争定位：
- 差异化——这个组织的资源和注意力旨在将该组织的产品和竞争者区分开(例如百事可乐)?
- 成本领先——这个组织的资源和注意力旨在使成本最小化，从而使其运营效率比竞争者更高 (例如Big K可乐，廉价可乐品牌)。
- 集中差异化——这个组织集中于一个特殊的细分市场，并且向细分市场中的顾客提供独特的产品 (例如A&W Root啤酒、YooHoo)?
- 集中成本领先——这个组织集中于—-个特殊的细分市场，并且力图在这个细分市场以最低的成本提供产品 (例如Cherokee红汽水)。
采用差异化战略(differentiation strategy) 的组织寻求通过独一无二的产品和服务获得竞争优势。他们开发与竞争对手明显不同的产品和服务。其目标是吸引忠实的长期顾客。此战略要求组织在营销、研发、技术领先和创新等方面加强力量。此战略的成功依赖于顾客对产品质量和独特性的认知程度。以服装行业经营古典高档时装和饰品的零售商波罗·拉尔夫·劳伦(Polo Ralph Lauren)为例。用劳伦的话说，波罗“重新定义了美国人对款式和质量的认识。波罗总是致力于将高质量的产品推向世界，并与顾客一起实现我们的梦想”。
采取成本领先战略(cost leadership strategy) 的组织提高生产、配送和其他组织系统方面的效率。其目标是比竞争者的成本更低，从而获得较高的利润。这就需要高效率的系统和严格的控制，还要求产品易于制造和销售；当然，在经营过程中不可以牺牲质量。拿沃尔玛来说，它的目标是使其成本如此之低，以致于总是能够向顾客提供最低的价格，并且仍然能够赢得合理的利润，在金融服务业，Vanguard集团因采取低成本战略而获得成功，它能够以最低的费用向客户提供共同基金。它的网站自豪地宣布，Vanguard是平均费用率最低的行业领先者。
采取集中战略(focus strategy) 的组织将注意力集中于一个特殊的细分市场，以求比其他的竞争者能更好地满足市场需求：这一战略将组织的资源和专长集中于某一特定的顾客群体、地理区域、产品线或服务线。这就要求具有集中注意力的意愿和将资源用于单一领域形成独特优势的能力。国泰(Cathay Pacific)航空公司拥有亚洲最长的航线，它在亚洲金融危机时将经营重点重新集中于旅游业务，以扭转停滞的收入。公司采取了高折扣和为旅客提供特别的旅行组合服务，以便从竞争对手那里吸引顾客。
应急战略
现实世界中战略的形成是复杂并且要求苛刻的。不是所有的战略都能够及时构想出来并且按部就班地被执行下去。作为对过去模式进行适当调整的市场，很多战略是随着时间的推移而成型、变化和开发出来的，詹姆斯·布赖恩·奎因称这一过程是逻辑递增主义，即随着管理者不断从经验中学习，战略的变化也在不断地增加。这个理论与亨利·明茨伯格和约翰·科特的管理行为的描述有共同之处。他们认为管理者是在复杂的人际关系网、狂热和快节奏的工作环境之中从事计划和其他活动的。有效的管理者必须有能力在保持足够的灵活性以处理短期问题并抓住随时出现的机遇的同时，始终把握住长期目标。
这样的推理使明茨伯格提出了他所称的应急战略。这些战略随着时间的流逝逐渐地作为管理者的决策“流”在他们的工作环境中通过不断学习而形成。这儿有一个“技术”因素，明茨伯格担心这些因素是管理者在连续的急剧变化过程中应用正式的计划模型选择和放弃战略时经常被忽视的。他还认为应急战略使管理者和组织能够真正地善于实施战略，而不仅仅足制定战略。