什么是战略更新

战略更新是指对组织长远发展有重大影响的组织特性的改进或替换，包括改进或替换的内容、过程和结果。战略更新是企业为了动态地适应外部环境或内部条件的变化，利用新的知识和创新行为，使组织核心能力和产品市场变革的一个渐进式或革命式的变化过程。

战略更新可以划分为两类：第一类是根据当前的情境选择并转变到适宜的战略原型，称之为一阶战略更新，这是一种革命性的战略变化；第二类是在一阶战略更新基础上，不断改善和增强战略原型组成要素之间的内部一致性，使之发挥最大程度的功效，称之为二阶战略更新，这是一种渐进性的战略变化。

战略更新的路径

1、惯例化路径

企业战略原型从混沌性到柔性、计划性和刚性原型的过渡过程是一个自然的惯例化路径，包括战略聚集、成熟、停滞3个过程。

(1)战略聚集。新开办企业一般都运行在混沌性战略原型状态．缺乏行政上的稳定性。这种松散、非固定关系的混沌状态是有机的，企业对环境变化非常容易做出反应，但是不可避免具有冗余，缺乏效率。必须进行有效组织，以从一种随机、分离、不协调的混沌状态转移出来，这需要实现一定程度的战略聚集。

(2)成熟。当环境变得越具可预测性时，柔性战略原型也会面对问题。企业需要更为有效地运营从而能够最大程度地从它先前引入的变革中获取更大的利益，挖掘利用现有的知识和机遇。从柔性战略原型到计划性战略原型的转变可以被描述为一个成熟的过程。成熟意味着需要通过正式的方法(流程规章制度)来使运营活动专业化和制度化。

(3)停滞。在精炼组织以高效率利用机会的过程中，计划型战略原型会冒失去战略性和结构性柔性的风险，因为其越来越多地集中于积累更多数量和更多种类的运营性程序和惯例．企业会变得越来越刚性。在走向停滞的过程中，组织条件的惯例化会带来官僚主义的动量和对变化的抗拒力，最终反映出刚性战略原型的“超重”状态。

2、复兴路径

与惯例化路径逆向的是复兴路径，它不如惯例化路径那样自然和易实现。许多大型公司意识到它们在惯例化路径上走得太远，已经变成极端刚性的组织。它们正努力复兴使企业变得更柔性。复兴路径包括3个过程：“职业式复兴”、“企业家式复兴”和“战略忽视”。

(1)职业式复兴。从刚性战略原型到计划性战略原型的转变称之为职业式复兴过程。这种全面的从保守主义和刚性向适应性、警觉和多样化的转移，要求企业更为系统地跟踪和预测外部环境的变化．并发展出一个更为全面的柔性能力组合。职业式复兴的过程曾经发生或正在发生在许多中国企业身上．这些企业大多曾处于完全垄断性或者公用事业领域，如铁路、电力、邮政等。随着政府管制的逐步放松和市场开放程度的提高，这些企业所处的经营环境不再稳定，而是高度复杂和动态但可以预测，这迫使它们做出战略更新。

(2)企业家式复兴。企业家式复兴指的是从纯粹的计划性战略原型到更为柔性的战略原型的转变过程。当环境不仅复杂、动态而且变得难以预测时，计划性战略原型是不够的，用惯例繁殖来开展纯粹的预测和反应是无效率的，对一个可能发生的未来的承诺也许会降低企业的灵活性。此时，管理需要发展结构性和战略性柔性能力。这一过程往往伴随着从一个官僚主义的公司向创新公司的转变。自主任务小组、更非正式的计划和控制等都促进了企业家式复兴的进行。

(3)战略忽视。柔性战略原型通过战略忽视的过程转变为混沌性战略原型。战略忽视表现为管理者在一定程度上对组织的行政结构采取听之任之的态度，任凭企业随机发展，这导致产生一种混沌性战略原型的“失重”状态。一些学者用“垃圾桶”来形容美国两家地方贝尔公司转变到一种混沌状态从而有效地探索开发新的能力。

战略更新的必要性

(一)组织外部的间断均衡和非均衡环境

波动产生了具有不同中断方式的几种竞争环境。不同的中断方式是由中断的频率和能力破坏(Competenee destroying)或者能力提高(Competence enhancing)的中断性质来决定的。引发中断的能力破坏是由各种原因导致的：顾客需求和品位的变化，技术的替代，能力的滞后、模仿、扩散，竞争对手企图破坏的行动。另外，技术的非连续性，消费人群的转变，管制与全球化，并购和联盟之后产生的新竞争对手都为破坏行业领导者的能力创造了机会。引发中断的能力提高是使行业领导者的能力和资源更具价值。在一个行业里，能力提高或能力破坏的中断会偶尔出现或者常常出现，从而导致不同的波动方式。一些企业或许发现他们处于稳定期，偶尔被强烈的中断所干扰；一些企业或许经历不断地能力被破坏的中断；一些企业会发现几乎没有中断；还有一些企业或许经历不断地中断，而这种中断不会威胁企业的能力(见图)。四种不同的竞争环境——均衡，浮动均衡，间断均衡和非均衡要求不同的成功战略。每种环境都均衡的环境是指长期处于一种很少或几乎没有能力破坏的状态。行业领导者会利用专利和所有权技术等产生进入障碍，创造一种稳定的环境。浮动的均衡环境是一种基于能力提高的频繁中断。具有核心能力的行业领导者不断地将新能力建立在原有能力之上，从而维持他们的行业领导地位，而行业跟随者必须不断地追赶。间断的均衡环境是基于非连续性变革或能力破坏的短暂动荡时期，短暂的动荡时期过后跟随而来的是较长时间的一致性(市场围绕革命产生的共同新标准)，即稳定性时期。它是长期稳定的渐进性变化与短期的革命性变化交替进行的过程。间断的均衡环境在一些行业是很普遍的，这些行业均是由于突现的主导设计而引发基本技术变革，如计算机行业。非均衡是最具挑战性和超竞争的环境，具有频繁和非连续性中断的特征。许多高技术行业和最新解除管制的市场都在面临频繁的、以能力破坏为特征的变革。该环境下的成功行业领导者必须不断创造新能力替代旧能力，在竞争对手展开活动之前不断自我中断、创新。

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面对四种不同的竞争环境，行业领导者和挑战者都必须寻找不同的成功战略，寻找创造财富的新范示，驾驭环境，获取战略主动权。核心所在就是求变，即在不同环境中寻求不同的战略。在均衡环境中，主导企业要减少竞争对手，控制供货商和客户，获取垄断利润。波特的五种力量模型就适合这种稳定均衡的环境。在浮动均衡环境中，主导企业会使用某种核心能力去获取利润。哈默尔的核心能力理论适合此种环境。

均衡和浮动的均衡环境并不是目前企业所面临的主要环境，而以能力破坏为主要特征的间断均衡和非均衡环境才是现阶段企业所面临的主要环境。间断均衡和非均衡环境两者没有明显划分界线，间断均衡的环境若中断次数不断增多，就变成了非均衡环境。在这样的环境下企业总是不断地面临着危机和挑战。如果企业不能根据快速变化的环境做出正确的抉择，就很难保证自己的长期生存和发展。最危险的事情莫过于长期应用一种自认为最完美的战略，无论环境如何变化，战略都保持不变，那么企业离破产近在咫尺了。因此在间断均衡和非均衡环境下，战略更新就成为了一种强有力的武器和工具。

壳牌石油公司的一个研究小组曾经对那些寿命超过100年，现在仍然充满活力的公司进行研究，以寻求公司长寿的秘诀。他们对分布于北美、欧洲和13本等地的27个符合条件的公司进行了研究，发现能够解释其长寿的四个共同特征是：对周围世界的敏感、理财上的保守主义、整体意识和容忍新的想法3。其中最重要的就是对周围世界的敏感性，即企业会随着周围环境的变化不断进行战略更新。在间断均衡和非均衡环境下，一切都在迅速改变着：顾客的需求、供应商的变化、技术的创新、行业竞争者的策略转变等等都在给予企业战略更新的压力。一些处于困境中的企业希望借此拯救自己。一些经营成功的企业则是希望借此取得更大发展。再创辉煌。企业主动及时地进行战略更新，可以发挥先动优势。设立新的行业标准，创造更多顾客价值。无论哪个企业首先开发新产品、占领新市场。它就享有先动优势。在市场上越是流行就促使人们越相信它会进一步流行。实现自我增强的良性循环。从而战胜竞争对手。

(二)组织内部的均衡等同于死亡

企业作为—个复杂的开放系统在均衡状态下是危险的，均衡是死亡的急先锋。根据复杂性科学原理，系统中存在的均衡状态是短期、暂时的。在均衡状态下，系统中会孕育着许多潜在的变动因素最终使复杂系统走向死亡，分裂成新的系统。物种内在似乎被吸引到稳定的绿洲，然后进一步靠近均衡的目的地，而当环境变化时，它们不可能成功地适应。均衡会威胁有机体的生存，但常常给人一种美好的假象；它会隐藏在强烈的价值理念或密切交织的社会系统内部，也会存在于运营良好的企业系统中，(通常指为“组织的适应性”)。远景、价值和组织的适应性都是一把双刃剑，要善于发现均衡背面隐藏的危机。自然科学家所指的“选择压力”会使生态系统逐步升级，遗传变异将会最大化与环境相适应，系统逐渐随着时间而发生变化。

复杂系统的这一特点可以说明为什么许多企业看似处于一个比较稳定的状态，而后不久就衰落了。均衡是一种短期的假象，管理者容易被其蒙蔽。以GE公司为例，韦尔奇在GE公司状况良好的情况下，意识到了GE公司的规模庞大、结构臃肿会限制公司的发展。公司财务状况良好也只是一个短期的表面现象，系统暂时处于一个均衡的状态，在这一均衡的状态下不进行变革的话，随后会带来公司成本急剧上升，经营状况下降的危险。韦尔奇对GE公司进行了大刀阔斧的变革，裁减了将近一半的员工，大大改善了机构臃肿所带来的制约作用，提高信息传递的效率，降低了管理成本，从而使企业偏离了均衡状态，远离了衰退的困境，改善了企业的经营状况。可见，看似运营状态良好的企业背后也隐藏许多潜在的危机，管理者必须不定期地打破这种均衡。发现不利的因素进行改革。使组织达到暂时的均衡。随着时间的推移，组织内部的无效熵会不断增多，管理者要再次打破这种均衡，周而复始，不断更新。只有如此。组织系统才会健康发展壮大。管理者要懂得居安思危的道理，一旦系统熵达到极大值，危机来临，企业会很难摆脱起死回生的困境。因此，企业要主动自我中断，战略更新，打破均衡，以求长期生存发展。