特征

（一）渐进性

一般来讲，总体战略逐步演变而成的，并在很大程度上是凭借知觉得到的。虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精炼的正规战略分析内容，但真正的战略却是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件逐步得到发展，是最高层管理班子中主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效的把这一系列行动和事件逐步概括成思想中的战略目标。另外，管理部门基本上无法控制的一些外部或内部的事件常常会影响公司未来战略姿态的决策。从某种程度上来说，突发事件是完全不可知的。再说，一旦外部事件发生，公司也许就不可能有足够的时间、资源或信息来对所有可能的选择方案以及其后果进行充分的正规的战略分析。

认识到以上这些之后，高级经理们经常有意识的采用渐进的方法来进行战略控制。他们使早期的决策处于大体上形成和带有试验性质的状态，可以在以后随时复审，在有些情况下，公司和外界都无法理解变通办法的全部意义。大家都希望对设想进行检验，并希望有机会获悉和适应其他人的反应。

未了改善战略控制过程，其逻辑要求而且实践也证明：通常最好是谨慎的、有意识得以渐进的方法加以处理，以便尽可能的推迟做出战略决策，使其与新出现的必要的信息相吻合。

（二）交互性

现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流以及去利用所获得的信息的有力的刺激因素。

对企业战略来说，最起码的先决条件是要有一些明确的目标，以便确定主要的行动范围，在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限以使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点和政治行动需要很长的时间，而这需要积极的，源源不断的投入智力和资源。战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有助于提高战略可靠性的因素。由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以便唤起人们的意识，扩大集体的意见，形成联合和其他一些与权力和行为有关的行动。

（三）系统性

有效的战略一般是从一系列的制定战略的子系统中产生的。子系统指的是主要为实现某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时间和信息要求，但它又在某些重要方面依赖于其他子系统。通常情况下，每一子系统牵涉到的人员和班子各不相同，但这些不同的班子一般并不组成分立的单位以单独实现战略目标。相反，许多高级经理们通常都是这类班子的兼职人员。他们每人都要制定出一个子系统的战略，并在制定的过程中，请不同的辅助小组参加。

子系统各自有组织的针对全公司性的某个具体问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、重大改组或国际化经营等），其逻辑形式十分完善，作为规范的方法，是企业总体战略的关键组成部分。不过每个战略子系统在时间要求和内部进度参数上，却很少能够配合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限度，因此必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各子系统整合起来。

有意识的运用系统性的动态控制常常有助于三个重要方面：

1，适应相互影响的每个主要决策所要求的各种各样的准备期和顺序安排。

2，克服必要的改革遇到的重要政治与信息障碍。

3，使个人与整个企业获悉、理解、接受并支持改革，培育出共同的愿景。

由于主要子系统的进度千差万别，因此不管在什么时候，他们在明确问题、唤起主义、初步概念化、进行试验、产生集体意见、具体细节、确定措施和控制等各各方面处于不同的阶段。因此，除了概括的原则之外，不可能一下子提出问题同时能顾及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节的安排上永远不可能是真正完整的。即使所有的子系统偶尔在统一时刻安排停当，按照逻辑，战略几乎会立刻随着新数据、新情况对它的影响开始发生变化。实际上，认为应该先制定出详细的总体战略，然后在加以执行的想法是很危险的。

因此，企业管理者不应该去寻找整体战略的最终特性，反而应该接受十分模糊的战略。他们应该做出必要的规定，并进行平衡工作使主要的子系统的行动不失去控制，并避免企业工作自相矛盾。他们设法把总体战略规定的足够详细以鼓励人们朝着正确的方向前进，避免混乱。但他们又总是有意识的避免规定得过于具体，因为这样会破坏利用新信息和新机会所需要的灵活性或相应的支持。子系统和整体战略都保持了一定的笼统性，以适应和应付未来无数可能的变化。