战略实施为什么重要

战略制定得再好，如果不能被恰当地实施，也不能获得长期的成功。目前，战略实施中的问题使得注意力集中于整个管理系统及其管理实践的追求卓越的需要、领导和高层管理团队的重要性以及公司治理的责任等方面。

战略实施：管理实践和系统

为了成功地实施战略，必须动员整个组织及其全部资源来支持战略实施。这就涉及从计划、控制到组织和领导的整个管理过程。每一个战略都要求支持的结构，精心设计好的任务和工作流程，以及与之相配的工作人员。并且，它需要领导者的热情支持，他们能够调动每一个成员、确立个人对绩效的承诺以及利用团队工作达到最大的优势，只有得到整个系统的支持，才能够顺利地实施战略，以获得真正的竞争优势。

妨碍战略实施的常见战略计划缺陷，包括实质的失败和过程的失败：实质的失败反映在忽视主要的战略计划因素——对使命，价值、目标、组织的优势和劣势以及环境的机会和威胁的分析。过程的失败反映在缺乏对战略计划过程的控制上。缺乏参与的错误就是一个好的例子。这种失败包括没有使关键人物为战略计划而努力。结果是他们对行动和结果缺乏足够的义务。这样的错误通常是由于高层管理者计划的过分集权或者把过多的计划职能授权给计划人员或者独立的计划部门。

战略实施：公司治理

今天的企业在公司治理(corporate governance)方面遇到了新的压力，这是由董事会和具他主要的利益相关者代表所行使的对高层管理者的控制和绩效监督系统。例如，在工商企业中，公司治理是由董事会、企业资产的机构投资者和其他利益集团共同进行的。每一方都会以其自己的方式要求公司高管层承担战略绩效的责任。

董事会正式负责确保一个组织为其所有者的最大利益而运行，对于非营利组织来说，则为公众的最大利益而运行。由组织的高管层人员担任的内部董事和由来自外部组织的人选担任的外部董事之间经常会就各自的职责发生争论。过去，公司董事会通常被看做只是背书和确认高层管理者战略意图的部门。今天，他们越来越活跃地在正确选择战略方面发挥积极作用，以确保企业战略领导的成功。

如果有什么区别的话，目前的趋势是更为关注公司治理问题。与从前相比较，高层管理者现在可能感到要对董事会和其他利益相关者群体在绩效方面承担更多的责任。此外，战略责任不仅与财务业绩相关，而且与更广泛的社会责任相关，例如，有些机构投资者会有意识地购买一家公司的股票来获得在股东大会上的话语权。他们这样做是为了给组织施加压力，迫使其履行社会责任。例如，A国被指责为侵犯人权的极权主义国家，百事可乐公司和德士古(Texaco)公司就因为在这个国家卷入了有争议的经营活动感受到了这样的压力。迫于顾客和活动群体的压力，百事可乐公司和德士古公司不得不中止了在这个国家的业务。