什么是战略互动

战略互动是指在一个行为者要依赖其他行为者采取的行动才能据以实现自己目标的战略环境中,该行为者必须试图期望了解其他行为者会怎么做,而其他行为者如何行动,部分也有赖于它们对第一个行动者将会怎么行动的看法。

战略互动的规律

一、效率竞争领域向创新竞争领域的转变

1.后成本/质量阶段：没有定位优势可以保持。在效率竞争领域，达到最大价值点之后，因为市场竞争太激烈而不能获得利润，有的企业采用下列两种战略之一实现市场撤退：

（1）产品线的扩大。就像服务能增加产品质量，企业也可以通过增加新产品为顾客提供更多的选择，从而提高顾客感受到的价值，使产品的多样化成为质量的一部分。保洁就是不断增加新产品，从洗衣粉、香皂、牙膏到洗发水、沐浴露等等，用更宽的产品线满足顾客。

（2）行业/产品转移。当该行业/产品竞争过于激烈时，最直接的方式就是最先转移到其它行业/产品，创造先动优势。

经过一系列的领域内战略性互动，最终行业竞争又回到了起点，因为所有的竞争者都已经无法再提高质量（差异）或者降低成本了。无论如何重新定义质量，差异或者成本已经无法提供暂时的优势，反而加剧了市场的竞争激烈程度。

2.效率领域竞争的结果。在效率领域竞争的企业，最后的结果可以分为三类：一是竞争失败的企业，被市场所淘汰；二是采取消极战略，企业长期陷于成本/质量的竞争；三是采取积极的措施，战略竞争进入新领域。最后一种结果是该领域竞争的主流，也是本文研究的重点。

3.战略竞争进入新领域。成本/质量阶段一系列竞争互动推动行业趋向完全竞争，在完全竞争条件下，所有企业提供成本、质量相似的产品，致使产品差异和成本都不能再创造优势，竞争激烈但不能创造利润。为了避免这种情况的发生，企业都试图通过创新来进入新市场。企业要实现此目标。应该做到：第一，总是争取领先于那些追赶或者在转变中超过他们的竞争对手；第二，阻止竞争对手的追赶，但是又不减慢自身升级的速度；第三，竞争转入新领域：时间和技巧的优势。在新竞争领域，企业之间的竞争互动包括选择合适的市场进入时机、依靠掌握的技术和市场的知识通过创新或模仿的方式提供新产品/服务。

二、创新竞争领域与其它竞争领域的战略互动

1.没有时间和技巧优势可以保持。在创新竞争领域，围绕建立时间和技巧优势的竞争互动，无论是跟随者模仿先动企业，拥有与先动企业同样的技巧，还是先动企业复制跟随者的能力成为一个成本领先企业，最终将导致竞争回到成本/质量阶段。当跟随者可以很快地、无障碍地进入先动企业开发的市场时，先动企业不能很好地享受创新的成果，甚至研发成本都不能收回，也就失去了持续创新的动力，不能再保持时间和技巧的优势。

2.创新领域竞争的结果。在创新领域竞争的企业，会有四种结果发生。第一种结果就是由于企业自身资源、能力的不足，在竞争中失败，被淘汰；第二种结果就是上节所阐述的由于没有时间和技巧优势可以保持，企业之间的竞争又回到效率竞争领域，即回复到成本/质量的竞争；第三种结果是在创新领域的企业持续地创新，一直在该领域展开激烈的竞争；最后一种结果是由于该领域的竞争过于激烈，不能再创造超常的收益，企业采取积极措施使相互之间的竞争进入新的竞争领域。创新领域竞争的最后一种结果是本文研究的重点，将在下节进行详细的阐述。

3.战略竞争进入新领域。在创新竞争领域，时间和技巧优势不能保持的主要原因是，跟随者进入太多、太快，因此先动企业在先动的同时考虑建立进入障碍，目的是在阻止或延缓跟随者进入的同时，主要是保护先动者的核心市场不受侵犯。比如，先动企业设置各种障碍阻碍跟随者能力的发挥，迫使跟随者只能在利润率较低的特定的地域市场销售或只为一部分顾客服务，而先动企业的核心市场则受到保护，先动企业仍能维持较高的利润。而跟随者在积累了一定的实力、资源后，需要进一步的扩张，总是试图打破进入障碍，进入先动企业的核心市场，围绕进入障碍的建立与打破展开了新一阶段的竞争，企业间竞争互动进入新领域。

三、障碍竞争领域与其它竞争领域的战略互动

1.没有进入障碍可以保持。在不同市场、行业同时竞争的企业间由于多点竞争的存在而会减弱相互间竞争的强度，暂时保持和平。美国学者的研究表明，市场的重合度与竞争强度存在负相关关系。但在以下情况下，这种暂时的平衡容易被打破：（1）第三方企业在进入市场；（2）一方在成本/质量或时间－技巧等方面获得了暂时的优势能够保证其在新竞争中获胜；（3）一方为改变市场中的定位或所处环境的愿望强烈；（4）一方失去了对竞争对手的威慑能力。在动态竞争环境下，企业间的和平只是暂时的、经常被打破。正是这种竞争结果，促使企业间竞争不断升级、互动。

经过以上各回合的竞争互动，现有企业和进入者各自的核心市场内都竞争激烈，进入障碍都被突破，两者的市场其实已合并成为一个更大的市场。很多时候，企业是过高估计了进入障碍的作用，甚至在实际上不存在进入障碍的地方臆造一个所谓的进入障碍。竞争对手认为存在进入障碍是因为所谓的进入障碍没有被攻击，事实上，当一个竞争对手攻击存在的进入障碍后，它发现突破进入障碍比预期的要容易，没有进入障碍可以长久的保持。

在动态竞争中，传统进入障碍：从规模经济、转移成本、分销渠道到政府政策，纷纷消失，唯一可以保持的进入障碍就是：企业间动态竞争互动。一项对经理的调查表明：三分之一的经理不进入某一市场或行业的原因是该市场或行业内现有企业的竞争太激烈，竞争互动加快以至行业的利润率太低，没有吸引力。例如，可乐市场的传统进入障碍是营销能力、分销渠道、有限的货架及瓶装能力等，有许多企业有能力突破这些障碍，但为什么很少企业进入？肯定不是传统进入障碍的阻止，而是行业内可口可乐与百事可乐之间的快速竞争互动降低了行业的吸引力。

2.障碍领域竞争的结果。在障碍领域内竞争的企业最终将出现三种结果，第一种是有些被淘汰出局；第二种是所有障碍被打破，企业之间的竞争都处于平等的地位，又回到了效率领域的竞争；第三种结果是障碍虽然被突破，但一些在以前的优势来源的领域竞争中积累了雄厚的实力，竞争被推上了新的领域。

3.战略互动进入新领域。企业间的动态竞争互动使进入障碍消失，市场趋向融合，竞争者在全球市场展开竞争。竞争转向企业实力的比较，获胜的企业将是实力雄厚，在竞争中坚持时间比对手长的企业。因为，在进入障碍不在、成本/质量优势、时间/技巧优势不能保持的动态竞争环境下，能够攻击竞争对手的任何市场并长时间承受对手的反击是一种优势。

四、战略互动周期的重新开始

企业的战略互动进入到最后一个领域：有关实力的竞争。在此领域竞争的企业将出现三种：一是直接被市场所淘汰；二是有实力的企业的优势被削弱，形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的；三是企业间的战略互动又返回到效率竞争领域，即成本/质量竞争阶段。在以上三种结果中，第二种结果——完全竞争，只是理论上的理想状况，在实践中极少出现，即使出现也不能长久维持，企业战略互动将回到效率竞争领域。如此，实力领域竞争的结果其实是只有两种：企业被淘汰和战略互动回到效率竞争领域，重新演绎动态竞争中战略互动的基本规律。不言而喻，后一种竞争结果正是本文所要研究的及图所反映的内容。

战略互动的案例

案例一：可乐行业中企业的战略互动

我国可乐行业从无到有，由小到大，2000年产量占饮料行业总产量的24.6％，发展成为饮料行业的重要品种、成为最受消费者欢迎的饮料。零点调查公司对北京、上海、广州、武汉、沈阳、西安六个城市的1925名饮料消费者进行了调查，得出，在各类饮料中，最受消费者欢迎的是可乐类的饮料，有92.1％的消费者会喝各种品牌的可乐产品。可乐80年代还是只有少数人可享用；到90年代，逐渐开始进入家庭、摆上餐桌、销向农村；到21世纪，已成为人们日常生活必备的大众消费品。在我国可乐饮料行业的发展过程中，国际两大可乐公司：可口可乐和百事可乐公司功不可没，它们两者在我国市场的竞争互动推动了我国可乐市场的发展。正是两大可乐公司的参与，我国可乐行业中企业的战略互动基本上经历了效率、创新、障碍和实力四个竞争领域，也正是这种企业战略的动态互动推动了我国可乐行业健康、快速的发展。

1.效率竞争领域的战略互动。我国现在可乐行业的前身应该是我国汽水行业，现在行业分类及工业统计方法，将汽水行业并入可乐行业。我国汽水行业在改革开放初期，可口可乐未进入我国前，发展到高峰，全国有八大汽水生产厂，小厂则更多。由于当时我国处于短缺经济时代，企业生产的产品都供不应求，企业间的竞争不是很激烈，竞争手段也比较落后，竞争主要集中在成本和质量两个方面，也即在效率竞争领域展开竞争。

2.战略互动转向创新竞争领域。随着两大国际可乐公司先后进入我国，我国可乐行业才正是开始发展，企业间的竞争日趋激烈，战略互动由效率竞争领域进入到创新竞争领域，这里所指的创新，包括产品的创新、生产技术的创新、营销方式的创新、管理的创新、机制的创新等等。两大可乐公司正是采取了诸多的创新，在时间和技巧上领先与我国企业，从而在我国取得巨大的成功，出现了所谓的“水淹七军”的现象，两大可乐公司收购或者兼并了原八大汽水生产厂中七家。可口可乐2001年取得了市场占有率、最佳品牌及知名度三项第一。百事可乐在各项排名也紧随其后，另外还取得了在青少年中最受欢迎品牌的称号。

3.障碍竞争领域的互动。两大可乐公司在逐步占领我国市场的同时，有意识在市场中设置一些进入障碍，包括渠道的障碍、技术的障碍、原料配方的障碍等。与其它行业不尽相同，可乐行业中的零售终端对可乐销售的影响很大，特别是城市零售商店的货架的数量有限，属于稀奇资源，可乐企业更重视对销售渠道的控制，对货架的占领。两大可乐公司在进入我国时，即使亏本也要占领有利的货架，控制尽可能多的货架和经销商。两大可乐公司一直对其原液的配方采取严格的保密措施，同时在灌装厂尽可能多的采用专用设备。这些障碍在很大程度上阻止了潜在进入者的进入，我国从80年代中期一直到90年代末，不断有生产可乐的企业出现，从天府可乐、崂山可乐、中国可乐、少林可乐到昌宁可乐，最终都以失败告终。

1998年6月，当人们一心关注世界杯足球比赛时，杭州娃哈哈推出非常可乐，向可口可乐和百事可乐发起了挑战。经过三年的艰苦奋斗，非常可乐取得了不俗的业绩，2000年在整个碳酸饮料产量与去年保持平衡的情况下，非常可乐增长了15％。非常可乐正是因为成功打破了两大可乐公司所建立的障碍，才取得了成功。非常可乐的克服障碍的主要策略包括针对城市销售渠道、货架已被控制的情况，主攻我国广大农村市场；大打民族品牌，非常可乐的第一句广告语就是“非常可乐中国人自己的可乐”；制定合理的产品价格。

4.实力竞争领域的战略互动的展望。我国企业借鉴非常可乐的成功经验，纷纷进入可乐行业，已出现了汾煌可乐、健力宝集团生产的乐臣可乐等品牌。随着进入者的增多，企业间的竞争将越来越激烈，两大国际可乐公司必将采取措施希望重整行业秩序，但由于我国属于新兴市场，存在一定的特殊情况，重整将更为困难，进行时间会很长，企业间的战略互动将进入到实力竞争领域。对于即将到来的实力竞争领域的战略互动，以下趋势表现比较明显：品牌竞争更加激烈、市场争夺更加残酷、销售渠道争夺更加“白热化”。