什么是成长行业的战略

成长带来了众多机遇。竞争者往往注重扩大市场份额。随着时间的推移，购买者越来越见多识广，能够更好地区分相互竞争的产品和服务。因此，更多的市场细分往往伴随着向成熟市场的过渡。由于单位利润缩水、新产品和新应用更难以寻获，成本控制成为一项重要的战略元素。在拥有全球化潜力的行业中，国际市场越来越重要。随着第二波全球竞争者开始参与竞争，竞争的全球化也带来了新的不确定性。

在早期成长阶段，公司往往会增加更多的产品、样式、尺寸和特色，吸引细分程度越来越高的市场。在靠近成长阶段末期的时候，成本成为优先考虑的问题。另外，流程创新成为成本控制的一个重要维度，供应商和分销商关系的重新定义也是如此。最后，横向整合作为巩固公司市场地位或提高公司跻身国际市场能力的办法，变得更具吸引力。

此时进入市场参与竞争的公司往往被贴上跟随者的标签，它们拥有的优势不同于早期市场领先者。后来的进入者有机会评估不同的技术、延迟投资有风险的项目或工厂产能、模仿或超越优质的产品或卓越的技术。跟随者还会进入已经经过验证的细分市场，而不是冒风险把潜在的市场需求发展成为源源不断的收益流。

考虑进入成长行业的公司还必须面对的战略决策，是通过内部发展进入，还是通过收购进入。通过内部发展进入新兴细分市场或行业涉及建立新的业务，而且往往是在一个有些不熟悉的竞争环境中。这个过程也很可能耗时长、代价高。开发新产品、流程、合作伙伴和系统要花时间，还要求进行大量的学习。出于这些原因，公司越来越求助于与现有竞争参与者进行合资、联盟和收购，以此作为人侵新产品细分市场的战略。

在制定进入新市场的决策过程中，必须分析两大问题： (1)进入的结构性门槛是什么? (2)市场内现有的企业会如何应对新进入者的入侵?最重要的结构性障碍包括必需的投资水平、使用生产或分销设施的能力以及产能过剩的威胁等。

潜在的报复行动更难以分析。如果有可能实施报复，市场内的现有参与者会抵制新参与者。如果增长速度慢、产品或服务没有高度差异化、固定成本高、产能充足，抵制新参与者的情况更可能发生在成熟市场；对现有参与者而言，这样的市场有很高的战略价值。但是，鉴于竞争者的抵制可能出现在行业生命周期的任何阶段，对新市场的寻找应该关注发展有些不均衡的行业，这些行业内的参与者可能反应起来很慢，新进入该行业的企业可能影响行业结构，进入这些行业的收益超过成本，包括应对现有参与者可能的报复的成本。