愿景的概念

“愿景”这一概念是由罗纳德·里皮特(Ronald Lippitt)提出的，他早在1949年就使用“潜在景象”(images of potential)而不是“问题”(problem)一词表示变革的起始点。管理学家斯蒂芬·柯维(Stephen Covey)发现特定的过程、内容和应用原则对于企业创立愿景是非常有效的。

创立愿景的过程原则

• 领导者要发起并提供持久性的警惕感。这正是领导者的任务所在：启动制定愿景的过程、讨论和表达制定这个规划的基础，并开始草拟文件。这种努力以一种自上而下的方式开启了创立愿景的过程。
• 具有挑战性，也具有现实意义。将目标设定在高位，但不能高不可攀，脱离实际。一个愿景应当能够扩展组织的能力，而不毁灭其成员。
• 让其他重要组织成员在早期介入。这包括讨论、撰写以及改写组织的愿景。在这个联合努力的阶段，有效的高级领导者是这样表述的：“我们已经开始了—但是我们需要你的投人。你的亲自参与是至关重要的。”
• 鼓励广泛的评论和发表意见。吸纳尽可能多的人参加。这个自下而上进行评论的时期需要批判性的分析。在这里，领导者是这样说的：“我们已经在这个愿景上面花了很大的精力，并且形成了这个东西——但你们是怎么想的?请给出你们的想法。我们想让这种想法最终属于所有人。”保持开放，并对各种建议表示赞赏。在规划的修改中把所有响应者的合理思想吸纳进来。众人的参与培养了对于共同事业的执著与忠诚。
• 保持沟通的顺畅。不要理所当然地认为每个人都知道正在发生的一切。要及时报告制定愿景的进展情况。给予承认和赞赏，并且就愿景构成内容的采用情况进行报告——主要包括就目的、系列目标、核心价值、利益相关者，以及战略举措等达成的一致。对在实现目标的过程中所取得的成就要及时提供反馈。
• 给工作过程留出充足的时间。人们需要时间去思考并根据变化进行调整，对于积极的变化也是如此。开发一个愿景所需要的时间可能会超出人们的预期。高层领导者可能花费数周进行初稿的草拟，接下来的参与和反馈的过程可能需要数月，得到“产成品”可能需要一年甚至更长的时间。
• 领导者需要表明承诺，同时表明需要采取的行动，做到有始有终。领导者必须使现实作为与愿景中雄辩华丽的语言相匹配。任何将语言付诸行动的真诚努力都将增添语言的可信度，并将增强现实中愿景的可实现性。
• 维持下级部门之间的和谐。下级部门(诸如院系、工厂、部门以及工作团队)各自愿景的内容必须与组织的总体规划保持和谐。

确定愿景内容的原则

一个总体的愿景或者是战略计划包括以下关键要素：

1. 核心目的或使命(存在的理由)。这是一个清晰、吸引人的对于组织宗旨的表述，它提供了组织关注的焦点，确定了组织发展的方向。它是组织对于“我们为何而存在”这个问题的回答。
2. 完成使命的系列目标(持久性行动的意图)。为完成使命，必须取得一系列阶段性的、各具功能的成就。
3. 判断行为正确与错误的核心价值(值得埋骨之所)。有时被称为操作原则，诸如真理、信任以及尊重之类的核心价值确定了组织的道德基调。
4. 利益相关者以及组织愿景的实现对于他们来说意味着什么(人性因素)。有一些人将会受组织所为与所不为的影响。
5. 对于组织及其所处环境的分析，包括组织的内部实力和缺陷，以及组织面临的外部机会和威胁。这种对于当前条件的SWOT评估必须彻底和客观地进行。信息的缺失以及对于事实的否认将会妨害甚至能够摧毁一个组织。
6. 战略举措(有时被称为关键性的成功要素)。为实现最终目标和使命需要短期的、中期的以及长期的目标。这些目标可以是个人特有或者团体特有的，或者涉及组织的所有成员。它们是战略性的、可度量的、行动导向的、现实的，并且是及时的，有着可以用来度量成就的日期或数字。
7. 支撑战略举措、系列目标以及完成使命的战术计划和具体任务(计划与行动)。这些在为组织部门和组织成员设定执行计划的过程中发挥了导向的作用，并且构成了工作计划。

要素1到要素4为组织提供了大致的方向。增加的要素5和要素6包括了战略规划。这就定义了组织的愿景，并将人力和资源集中到可以度量的具体目标上来。第7个要素——战术计划指的是为执行战略而设计的计划和行动，正如为了最终获得冠军需要赢得多场比赛一样。战术计划分个人和团体分配了特定的任务。

SWOT分析中的一个重要目标是根据组织具有的特殊实力和组织特别擅长的事来认定其核心能力。它们能够成为竞争性优势的来源。在有效率的制造(生产)技术、特殊的产品知识或专门技术，或者是独特的分销系统以及许多其他可能的方面，我们可以发现这种核心能力。SWOT分析的另外一个目标便是识别组织运行环境的机会。这种机会包括新技术、战略联盟以及可能的商品和服务的新兴市场。

对于组织优势和劣势以及环境中机会和威胁的SWOT分析

愿景的应用原则

1. 把愿景当成组织的宪法，以之为荣并加以施行。应当根据组织愿景的价值和原则——而不是个人风格——来支配组织文化和组织行为。
2. 通过早期的介绍以鼓励新成员的理解和投入。那些没有参加过愿景制定过程的新成员可以在第一次接触中认可它：“这便是我们追求的一切。如果你能接受这个使命和这些价值，把它们作为你自己的，我们便可以合作。”组织的愿景应当是所有新成员个人工作计划的核心内容。
3. 使之持久地处于可见状态。通过书面陈述的方式强调组织目标的持久性。组织的愿景应当印发给包括顾客、员工、供应商、所有者在内的所有利益相关者。
4. 通过整合与团结保持组织的完整性。将组织的愿景作为一种领导工具和决策指南，也作为一个测试战略整合、组织结构、组织系统以及成员行为的检验点，还可以作为追踪组织进步的一种手段。
5. 定期回顾、检查组织愿景的执行情况，进行适当修正，以反映变化了的条件。即使宪法，在长期中也会多次修订。要将组织的愿景看成一个计划，同时将人们看成该计划的制定者。

制定组织愿景的过程必须根据各个组织的实际情况量体裁衣，从而使这个过程最为有效。上述过程原则、内容原则以及应用原则是实现必要目标的指导方针，这个目标体现了就前进方向达成的一致和对于追求成功的执著。

企业创立有效愿景的必要条件

首先，这个愿景必须是由领导者制定的，这些领导者是拥有实力和影响以确立方向并将组织动员起来的那些个人。领导的意义在于怀有梦想并将其变成现实。领导者创造用来激励组织的、清楚和有价值的愿景，然后再创造一个氛围以便将这个想法转变成为行动。领导就是执著于理想并在实现理想的道路上坚持不懈。领导者的愿景应当对一般大众产生吸引力并为他们深信不疑。在那些尖峰人物所共有的六项特征中，管理学家查尔斯•加菲尔德(Charles Garfield)把执著于使命描述为最重要的一项。正是这种使命激励着组织前进。

其次，领导者的愿景必须要传达给追随者并为他们所支持。领导者必须让他人全方位地感觉(观看、听取、品尝、触摸、感知)他们的愿景。将军脑海中的图景在被士兵们深刻理解和真心采纳之前仅仅是一个图景而已，也只有在士兵们心悦诚服之后，他们的身体和感情才能被调动起来，这个图景才能够在实际中得以施行。领导的作用在于清楚表述愿景并赋予其合法性，但这种愿景的实现则离不开得到授权的人们的力量。正是在这个意义上，领导者的愿景必须与自然以及他人的需要保持和谐。

最后，一个愿景必须是全面和细致的，要保证组织的所有成员都能够理解整体规划中属于自己的部分。这个愿景要想得以实现，其中的角色和职责就必须得到很好的理解。每个人都必须清楚组织对于自己的期望是什么，以及当愿景实现的时候组织将会兑现的回报。设身处地想一想士兵的感受，在听到将军的愿景并且看到将军的作战计划以后，士兵会不由自主地产生疑惑：“是的，这是将军的事，但是与我何干呢?”可见，个人努力与个人回报之间可以清晰预见的直接因果联系是愿景最终得以实现的一个主要决定因素。