什么是心理契约破裂

心理契约破裂是指个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约承诺的中一项或多项义务的主观感知。它代表了关于契约实现的认知评价。而这种认知评价是个体对其实际收获的东西和许诺得到的东西进行心理运算的结果。当员工感知到他并没有得到组织曾承诺给予他们的东西时。心理契约破裂就产生了。

心理契约破裂的产生原因及过程

关于心理契约出现差异并最终破裂的原因，Morrison等人(1997)认为可以基本归结为三类，即理解歧义、有意违约和无力兑现。他们在此基础上提出了一个心理契约破裂形成的过程模型(如图1所示)。

1.组织和员工对期望或承诺的理解不一致。

心理契约是个体的主观认知和信念。由于个体的经历不同，其在头脑中形成的有关心理契约内容的认知图式存在着一定的差异。如果员工在被雇佣前，与组织之间没有进行充分的交流与沟通.就很可能导致他们与组织代理人在对契约中承诺或责任的理解上存在分歧。这种分歧越大，心理契约破裂产生的可能性也相应越大。

2.组织有能力但是不愿意满足个体的期望。

在雇佣关系中.有时由于个体和组织权力的不对称性等因素的影响.组织高层管理者会从功利的角度权衡利弊.进而可能会故意破坏与员工间的心理契约。如组织在经营状况良好的情况有意拖欠或消减员工的工资。在这种情况下，当员工知觉到组织虽然具有兑现对员工所作承诺的能力却不愿履行该承诺或责任时。将最有可能导致心理契约破裂的产生。

3.组织确实没有能力满足个体的期望。

有时在无法预料或控制的内外部因素的影响下(如遭遇财政困难、业绩下降、经济萧条等，组织不得不采取降薪、裁员等措施来维持组织的生存和发展)，虽然组织代理人清楚地知道组织破坏心理契约可能带来的消极影响.但组织的确无力兑现当初对员工的承诺。此时也有可能导致心理契约的破裂。在心理契约破裂的发生过程中，警惕性和显著性也起着重要的作用。如果员工的警惕性不高，组织的承诺即使未履行，员工也可能注意不到；相反，警惕较高的员工则即使是对心理契约中不起眼的微小破坏也高度警觉和重视。影响显著性的因素主要包括差异的范围、承诺对于员工自身的重要性以及承诺在员工头脑中的清晰程度等等。

另外。员工对造成差异的原因做何解释也会直接影响心理契约是否破裂以及破裂的程度。如果员工将之归结为组织不愿意履行。则更有可能体验到破裂；而如果员工认为组织是诚实守信的，造成差异主要源于某种误解或是组织不可控的外力。则不太可能将差异解释为有意破坏。而Lester等人(2002)的研究表明，员工和组织在对心理契约破坏的理解和归因方面存在差异：员工常将心理契约破坏更多地归因于组织，而组织则更多地归因于超出组织控制能力范围的环境因素。

心理契约破裂的后果

总的来讲，以往的研究较为一致地发现，心理契约破裂与员工的消极工作态度(如离职倾向，工作不满意)存在显著的正相关，与员工的积极工作行为(如任务绩效、周边绩效、组织公民行为)和态度(如工作满意感、组织承诺、留职意愿、对组织的信任等)存在显著的负相关。此外，研究者还发现。个体特征以及组织实践等因素在心理契约破裂对员工的工作态度和行为产生影响的过程中起着重要的调节作用。在个体特征方面，Turnley等人(2004)的研究发现。员工对工会的工具性信念(Instrumentality，指员工对于“特定的行为必定会产生特定的结果”的一种信念)在心理契约破裂对员工组织承诺的影响过程中起着缓冲作用，即在公司违背心理契约的前提下，当工会成员相信工会努力维护他们在公司的合法权益，或者是帮助他们挽回因公司不遵守心理契约而带来的损失时，他们对工会的组织承诺更高。此外，研究还发现那些 巳·境比较消极悲观的个体，公平感意识较强的个体以及正直感较高的个体一旦体验到破裂。都会倾向于做出消极的反应。

防范心理契约破裂的措施

1.建立有效的沟通机制。

如前所述，员工与组织代理人之间针对各方责任、义务、权利的理解存在分歧，是心理契约破裂时令员工感到组织背信弃义并产生愤怒感的一个重要原因。因此，在组织实践中员工和组织代理人之间进行充分有效的沟通协商，增强相互之间的积极互动、彼此依赖关系.在消极结果发生时双方以友好的方式进行解释.以及建立有效的申诉渠道。将有利于使他们对契约内容的理解更为接近，进而达成一致的心理契约；同时这些也都是心理契约得以良性调整的条件和基础。

2.以个性化的方式对待员工。

员工的心理契约不仅具有动态性，而且还具有差异性。这里所说的差异性是指不同员工个体或群体的心理契约的内容有所不同。研究表明，薪酬水平、绩效工资、额外福利、工作安全感、培训与发展、晋升机会及工作本身是员工与管理者较为认同的心理契约构成要件。然而这些要件对于不同员工的价值却是不尽相同的。例如对于年纪较大的员工而言.工作安全感的意义则会被更加看重，没有终身雇用的保障将使他们陷入一种深深的不安之中。对组织的忠诚度也会随之下降.行为也会更为短期化。与此相对，年轻人往往比较关注培训与发展、晋升机会和工作挑战.而较少关心工作的稳定性如雇用期限问题，因为目前组织只是其生涯历程中的“临时驿站”，而且他们对能否找到新工作的顾虑也不像年纪大者那样多。另外，不同经济状况、不同文化程度、不同地区、不同行业、不同岗位的员工 其心理契约的内容也各不相同，他们对组织的期望相应存在差异。这就要求组织在管理决策上，必须明确员工不同群体在心理契约内容上的差异，减少缺乏针对性的盲目决策。

3.提高员工的组织公平感。

组织公平感是员工对组织公平地对待他们的程度的知觉。组织公平可以分为两类，即分配公平和程序公平，前者是指对所得到的结果公平性的知觉；后者则是指员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉。研究表明，程序公平对心理契约的维护起着更为重要的作用。当员工认为消极的结果产生于不公平的决策机制，就会倾向于出现负面态度和采取负面工作行为。因此，对于组织来说，应积极采取措施完善员工参与制度。参与的内容很多，包括对组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施。研究表明.不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利。而且实际参与了，公平感就会显著地提高，进而降低心理契约破裂出现的可能性。

4.构建员工与组织之间的信任关系。

组织中的信任是指员工与雇主彼此之间持有的信心和支持的情感。信任和心理契约之间存在着一种螺旋关系：如果员工信任组织，相信组织不会做出损害他们利益的行为，则可以降低员工对心理契约违背的知觉，并倾向于把组织未履行契约的行为归结为外界不可控的因素所致，能够较多地理解和同情企业；相反，对组织的信任度较低的员工更有可能知觉到自己与组织之间的心理契约遭到破坏，这又会导致其对组织的信任水平剧烈下降。因此，为了形成和维护良好的心理契约，组织必须建立与员工之间高水平的信任关系。具体的方法包括增加工作方式的灵活性，向员工充分授权，创设宽松和谐的工作氛围，保证程序及分配的公平性，提高员工的组织支持知觉。以及构建充满信任和尊重的人际关系文化等等。

5.加强归因干预。

以往的研究显示，在某些不可控的因素导致原有的心理契约破裂难以避免的情况下，组织的归因干预措施对心理契约破裂之后员工的态度及行为反应具有调节作用：当员工把心理契约的破坏归因于外部环境时，要比归因于内部稳定性因素产生的消极影响小。而心理学的相关研究早已证明人的归因方式是可以引导和训练的，因此组织管理者就需要善于观察和了解员工的归因倾向，并采取相应的措施有意识地对员工的归因加以引导。例如当外部不可控的因素影响工作士气时，管理者应及时进行充分而又真诚的解释和沟通，引导员工多做外部归因，促使员工对组织持理解、宽容的态度：而当员工个人的业绩不佳时，则应向他们提供明确的反馈，使他们清晰地了解自己的工作成效及绩效水平，并引导员工多做内部归因和个人归因，使他们认识到组织之所以没有兑现承诺，其根本原因在于员工自己未能较好地完成工作任务。