市场进入战略的概念

企业决定进入哪个国家或哪个市场，取决于市场潜力和学习潜力。市场潜力是指在某个特定地区内，市场的整体规模和增长预期。对许多企业来说，像中国这样的新兴市场十分有吸引力，因为中产阶级人口正不断增长。随着新兴市场中的消费者开始赚取更高收入，他们也会需要更多商品。

在选择市场后，管理者需要决定进入该市场的方式。在考虑进入方式时，管理者必须考察两个重要维度。首先，管理者必须确定企业在多大程度上将产品出口或在当地生产。其次，管理者还必须确定企业是会拥有全部生产资产还是与他人共享所有权。在这一维度中，管理者可以选择低所有权的结构，比如特许经营或许可经营，或是高所有权结构，包括联盟与合伙经营。在其他情况下，企业还可以通过全资子公司的方式保留完整的所有权。接下来，我们将会了解四种进入市场的主要方式，并领会不同方式分别适用于何种情形。

 市场进入战略之出口

出口需要公司将产品从国内运往国际市场。例如，在中国制造的玩具会被装船运往美国。为了完成这项工作，企业必须与国际官员签订合约，从而将产品运输并分销给国际市场。整个出口过程会同时带来积极和消极的结果。首先，出口为许多企业创造了以低成本和低风险的方式实施国际扩张的机会。林肯电气从20世纪20年代到70年代一直在采用这种进入模式，因为国际市场上对于焊接产品的需求尚未被开发。然而，随着国际市场Et渐成熟，需求日益增长，林肯电气发现自己需要以更紧密的方式涉入国际市场活动中。

从消极角度来讲，出口战略的最大挑战在于，公司会失去对国际市场的销售和市场营销的把控。企业往往会将控制权割让给某个国外团体，而这个团体显然不会像公司自身一样了解产品和销售流程。出口还容易受到政治和经济不稳定的影响，关税条例对出口影响之大更是不言自明。

市场进入战略之许可经营和特许经营

另外两种低成本进入方式是许可经营和特许经营。许可是一种契约关系，表示许可方(出售许可的公司)允许被许可方(购买许可的公司)使用自己的技术、专利、商标、设计、流程、专业知识、知识产权以及其他专有优势，前提是支付一定费用。大多数国际许可涉及工业化国家之间的技术转让。许可协议还可能产生于其他行业——消费品、食品和娱乐。2005年，音乐电视网和华纳音乐集团宣布了一项许可协议，允许音乐电视网将华纳音乐视频的目录放在出售给全世界手机网络用户的程序中。许可还使得许多企业能够先测试海外市场，再决定是否寻求更强力的进人手段。然而，许可也会涉及许多风险，其中最重要的风险就是企业有可能失去专有优势。

作为一种进入市场的方式，特许经营与许可经营有许多相似之处。特许是一种组织形式，特许人(母公司或所有人)允许加盟商使用自己的服务、商标和品牌，但需要加盟商一次性支付特许权使用费，并明确要求加盟商保持一定的质量和服务水准。许可经营通常发生在制造企业之间，但特许经营却广泛被酒店、快餐产业链等服务性企业所采用。超过1.1万家美国本土外的肯德基餐厅就属于这种情况。

和许可经营一样，特许经营也是一种低成本的进入市场的方式。一般来说，特许人会提供品牌和其他管理流程，而加盟商承担大部分或全部资本风险。母公司并不会对加盟商的经营或服务质量加以控制。例如，一家海外市场的酒店加盟商可能会推迟更新房间装饰，尽管合同明确指出它必须每5年更换一次房间内的家具。在实践中，母公司可能很难强行让加盟商实施这些项目，因为撤回一个特许协议往往是一个漫长且艰难的过程。

市场进入战略之合伙和联盟

合伙是指两家企业在某个市场上共同成立一家新公司。在20世纪80年代，那些试图向中国市场扩张的企业时常采用合伙制，因为那时的中国并不像如今这样对国际市场开放。对通用汽车这样的企业来说，合伙企业可能仅仅是企业进入一个国际市场的载体。在合伙中，外国公司可以获得本地公司对当地市场和所属国家的知识。此外，两家公司都会对合伙企业提供资源，使得这两家公司可以分担风险。

尽管存在这些优势，合伙在这些年中也并非总是以成功而告终。从全球范围来看，合伙的成功率在50％左右。这个低成功率证明了合伙制本身含有大量风险。这些企业在战略、管理和组织问题上都会面临挑战。关于战略，合伙成员可能会有不同的战略构思，并导致多方合作受到影响。在管理方面，大多数合伙企业的设定是合伙人共同享有控制权，而这种机制往往会导致双方不合。最后，许多合伙人发现，各方之间的巨大文化差异是很难克服的问题。

与合伙制不同，联盟并不会设立新的实体。在联盟中，合作伙伴缔结并遵守合约，共同参与某个市场中的活动。为了彼此的共同利益，联盟会要求企业与合约方共享资源或能力。与他人结盟还可以帮助企业在某个市场中获得竞争优势或实现竞争制衡。许多企业采用联盟方式，来提升自己在市场上的地位。一般来说，如果建立新内部实体或开发某种能力所需的交易成本大于建立联盟带来的管理成本，那么企业就会实施战略联盟。联盟是一种低成本的进入方式．但创建和培育联盟的过程耗时耗力。

一般而言，企业应当根据市场的环境条件来实施联盟或合伙。比如，本地市场和国内市场存在本质上的不同，或是语言和文化习惯存在巨大差异。虽然企业也可以通过收购等方式获得本地市场的知识，但对许多企业来说，由于存在文化差异，整合海外收购的公司十分费力。当福特进入印度市场时，它考虑了众多进入方式，但最终还是选择与当地的马辛德拉汽车公司合伙经营，从而定位当地的商业环境。

如果国际经营的集中度较低，企业也可以选择合伙或联盟。选择国际经营的好处之一是能够帮助企业产生学习能力。弱然而，为了实现这一优势，各个不同的单元必须与公司核心高度集中。如果全球整合不太可能发生，那么企业就应该与合作方一同进入市场。最后，企业有时会被迫参与联盟或合伙，因为一些国家会要求地方参与股权。中国和巴西就邀请外国企业在进入它们的市场时找到本地合作方。

市场进入战略之全资子公司

最后，企业还可以通过建立全资子公司来进入国外市场。在这种情况下，企业会在国外建立一个功能完整、完全独立的实体公司，来经营在该市场的业务。许多公司只会采用这种进入市场的方式，因为这些企业的技术或流程本身是十分敏感的。对高科技企业和制药企业来说，无形资产是企业的大部分价值所在。因此，许多企业会对许可或联盟的结构感到不安。此外，全资子公司的形式还允许母公司持有高度控制权。如果公司的产品或服务需要紧密的协调活动，那么这种管控就非常重要。这种协调方式是合伙人或联盟方很难了解的。

建立全资子公司是一个昂贵且高风险的过程。在新市场上，企业必须建立生产设施并培训员工。对那些习惯了美国本土先进的基础设施和技术环境的管理者来说，国外市场与他们熟知的环境完全相反。从这个角度来看，全资子公司的管理者需要调整公司流程，适应本地基础设施和整体环境。在这个过程中，必须保持一定的创造力和灵活度。

进入市场的一般规律

许多企业遵循一条不断演进的路径进入国外市场。例如，林肯电气初次进入国际市场时，采用了产品出口的方式，并逐渐转向建立全资子公司。管理者为了确定哪种进入方式最适合他们的企业，必须关注两个方面：平衡出口与本地生产，确定对当地活动的所有权水平。一般来说，如果当地市场规模大于企业的最小有效生产规模，则企业应该考虑本地生产。换言之，如果当地市场规模非常大，那么企业或许可以将所有生产环节安置在本地，并实现规模经济。如果关税和航运成本非常高，企业也应当考虑本地生产。像CEMEX这样的公司将所有生产环节都安置在本地市场，从而摆脱产品出口过程产生的高昂航运成本。最后，如果产品需要根据市场条件的不同高度定制化，那么企业也应该在本地生产。如果这三种条件同时成立，那么管理者无疑会更青睐这些进入本地市场的方式——全资子公司、联盟或合伙，而非出口、许可经营和特许经营。