巴西企业家里卡多·塞姆勒

里卡多·塞姆勒简介

里卡多·塞姆勒，1959生于巴西圣保罗。企业家、摇滚乐爱好者、创新者、向腐败说不的人、畅销书作家

他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”；

他构建了一个“乌托邦”式的组织；

他让企业在5年内的销售额增长了5倍；

他的处女作《扭转局面》连续上榜200个星期，成为巴西非小说类最畅销的书；

他被民众票选为“巴西年度领袖”。

他是巴西企业Semco的CEO，但却喜欢自己成为多余的人；

他甚至都不是固定的CEO；

他相信他的职责就是把水搅混，甚至在船上戳几个洞，让他的船员们来想办法解决；

他推行更彻底的民主，这样做的结果是他不再拥有Semco；

对员工保持高度的信任和尊重。

员工可以自愿参加公司里的任何会议，董事会上总有两把椅子虚位以待，所有员工都能“先到先得”，公司没有商业计划，没有使命愿景，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁，没有首席营运官，没有固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作说明书，更没人审批费用帐目。

年轻的员工可以用一年的时间在公司里到处逛逛，以便找到自己喜欢的工作，还可以自己选择培训项目，而不是由上司或人力资源部代其决定。还有，无论出于何种原因，员工最长可连休三年假期……

这还是公司吗?

里卡多.塞姆勒(Ricardo Semler)，绝不会对这样的问题感到奇怪，因为正是他领导着SEMCO——这家巴西“最成功”的多元化经营公司，在短短几年内年收入从3500万美元提高到2.12亿美元，而且在未来几年内有望继续飙升到10亿美元。

许多人形容公司领导为明眼的船长，引领他的航船越过暴风骤雨的海洋，来到平静的港湾和安全的天堂。但是，里卡多.塞姆勒却有着与众不同的观点，他认为，自己的职责就是打破风平浪静，甚至是给常规的工作戳几个孔，以此来让员工发散思维，另辟蹊径。

换句话说，塞姆勒更热忠于自由管理，而非发号施令，并且他对于自己的这种管理方式乐此不疲。

塞姆勒可以被叫做是Semco的CEO，但他不是，应该被叫做是公司的总裁，但他又不愿意承认。他憎恶头衔，无论是对自己还是对公司其他管理人员。或许，最妥当无疑地表述塞姆勒在Semco公司中的地位，便是公司的主要股东。

塞姆勒标新立异的管理方式贯穿于他的著作和管理思想。在Semco 公司中，有着一些独特的原则和规划：

·员工可以自愿参加公司所有的会议

·公司董事会八个董事席位中的两个本着“谁先到会谁先得”的原则，向所有员工虚位以待

·公司没有经营计划，没有愿景宣言书，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁、首席营运官、固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作职责描述，甚至没有人审批费用帐目。

·员工可以按照自己的意愿选择培训，而不是只能强迫接受老板或HR为他们的选择的培训项目。

·员工可以凭借任何原因请假长达三年。

·通过Semco公司的“退休-反任”政策，任何员工在其年富力强的时期都可以提前退休，并且在退休后还可以在今后“挽回”继续工作。

·Semco公司的“空间迷惑”计划可以允许年轻的员工用一年的时间熟悉公司各部门的工作情形，以便找到自己喜欢的工作。

·公司采取集体工作面试的方式，即，同职位的竞争候选人可以相互见面，并且面试是由员工的交叉部门主持进行。

里卡多.塞姆勒负责这些原则和计划的实施吗?答案是否定的。他解释，他不能是“直接办事员”，因为他几乎不在公司总部：他没有固定的工作时间，也没有固定的办公室。他在家的那点时间，自称要做很多的工作，根本不会令他精力充沛的去参加会议讨论。

然而，很明显的是自从1980年塞姆勒从他父亲手中接管公司，他就一直热忠于异类管理，他不拘一格，喜欢尝试新的东西，并且他鼓励Semco公司的所有员工都要如此工作。

每个见到塞姆勒的人，都会给他一个这样的评价：他是个极其野心勃勃的人。这个巴西商人真的想改变未来商业世界的运行方式?

里卡多·塞姆勒是一位典型的我行我素式领导者，以不拘一格运用各种管理技巧而闻名。作为巴西塞氏集团公司的CEO和主要股东，他带领公司在10年中增长了900%，并有望在4年内营业额突破10亿美元。在领导变革上，塞姆勒表现出了关系管理方面的几大才能：激励他人、培养他人、催化变革、团队精神和相互协作。

激励他人：他激发了工人和经理人有信心去适应新的文化氛围。一家杂志曾这样评述：“他通过一种更具人情味、更有激情和更具启发性的方法来管理公司并使员工参与。”从而大大激发了他们的热情。

培养他人：塞姆勒的管理理念是建立在权利下放原则基础上的。公司财务信息向所有员工开放。塞氏公司大约有1/3的员工可以自行决定自己拿多少工资。

团队精神和相互协作：塞姆勒通过多种途径赋予员工权力。在塞氏公司，自我管理团队代替了上下级关系，而工人可以选择自己的老板。

催化变革：公司的“生存手册”强调，“塞氏公司是不断有大变革之地，不要对此感到担心。”

我们从塞姆勒身上能够学到：

首先要集中精力说服你的经理人，确保他们首先支持变革，否则他们将是变革道路上最大的绊脚石。

使你的员工随时准备应对变化。人们总是天生抗拒变化，所以他们对变化越是习以为常，就越不会依赖这种天性来阻挠变化。

要允许犯错误。更重要的是，要让别人知道你允许犯错误

要力求打赢小仗。没有一次次小变革，就没有最后的大变化。