简介
商业中的“定位（Positioning）”概念，1972年，艾•里斯与杰克•特劳特提出了定位理论，开创了一种新的营销思维和理念，被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。1991年，中文版《定位》出版，定位理论传入中国。经过二十年的理论移植与实践，定位思想正在中国开花结果：定位、营销战、聚焦、品类等思想深入了更多营销人的心智，也出现了长城汽车、真功夫、王老吉等实践定位理论的经典案例。
1963年，艾·里斯先生在纽约成立了AL RIES公司。后来，由于Cappiello Colwell的加入，公司改名为Ries Cappiello Colwell，里斯先生时任公司主席，也是公司最大的股东。1967年，聘请特劳特出任公司的客户主管。
定位理论的前身就是里斯先生及其合伙人发展出的工作方法体系，其核心为“每个品牌都需要一句话来表述它与竞争对手之间的区隔。”它不仅是一个想法，还是一个可以迅速进入潜在顾客心智的想法或概念，也就是无可置疑的“rock”（意为如同岩石般坚硬有力的出击点）因此，当时称之为“the rock”。
在杰克•特劳特加入公司之后，1968年的一天，特劳特先生写了一个备忘录给里斯先生及他的伙伴：“Gentleman, I present your thoughts positioning…（先生们，我想到了用“定位”来概括你们的理论……）。”里斯先生认为这个建议不错，就同意采用这个词。因为position这个词可以作为名词，positioning可以作为动词，而rocking作为动词没有意义。当然，“定位”这个名字只是整个理论中的一个部分。
2001年，定位理论压倒菲利普•科特勒、迈克尔•波特，被美国营销协会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
所谓定位，在对本产品和竞争产品进行深入分析，对消费者的需求进行准确判断的基础上，确定产品与众不同的优势及与此相联系的在消费者心中的独特地位，并将它们传达给目标消费者的动态过程。—《定位》艾·里斯和杰克·特劳特
定位的代表人物
艾·里斯
定位理论创始人、里斯伙伴（全球）营销公司主席，作为第一作者，与杰克•特劳特合著《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》、《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。上个世纪九十年代以来，艾•里斯与女儿劳拉•里斯先后出版了《聚焦》、《品牌的起源》、《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的颠峰。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，艾•里斯与管理学之父彼得•德鲁克、GE前CEO杰克•韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”，目前，艾•里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等营销战略。
杰克·特劳特
杰克·特劳特先生被誉为“定位之父”。他于1969年以《定位：同质化时代的竞争之道》论文为该理论体系明明，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，1981年，作为第二作者出版学术专著《定位》。1996年，他推出了定位论落定之作《新定位》。2009年，《定位》被美国影响力最大的营销杂志《广告时代》评选为“十大专业读物之首”。
邓德隆
邓德隆先生是特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理，“定位之父”杰克·特劳特先生全球合伙人。师从杰克·特劳特先生十余年，一直致力于在中国倡导并实践特劳特的定位理论，被誉为“中国定位第一人”。其著作《2小时品牌素养》因连续畅销多年，被当当网授予终身五星图书奖，另著有《中国企业如何定战略》。邓德隆先生深研定位理论近20年，具有极其丰富的实践经验，曾协助多家企业确立定位，并制订品牌战略，如加多宝集团、东阿阿胶、劲霸男装、香飘飘奶茶、西贝餐饮、乌江涪陵榨菜、大长江集团（豪爵摩托）、方太厨电、张一元茉莉花茶等业内领先企业。
定位的方向
1.竞争定位
竞争定位就是指组织对其拥有差异化优势的选择，以使其在市场上，或是细分市场上进行竞争并得以生存。核心思想是指使其产品或服务拥有强于竞争对手的差异化优势。竞争定位一般分为四步：感知绘图、定位、发展选项和测试。所谓感知绘图是对根据现有顾客和预期顾客在市场上作出决策的方式进行研究分析，然后将产品或品牌定位在该图上，接下来就要根据现有产品的优势和劣势来确定它们在图中的位置，显示可能的市场空间，最后进行简单的顾客描述和市场描述。
2.品牌定位
通俗地讲品牌定位即如何在预期顾客的头脑里独树一帜。品牌定位的意义在于创造品牌核心价值，与消费者建立长期的、稳固的关系，为企业的产品开发和营销计划指引方向。通常所用的品牌定位方法有以下三种。
·3C分析法，是指针对企业所处的微观环境——消费者(Customer)、竞争者(Com—petitor)、企业自身(Corporation)三大方面进行全面的营销扫描。
·SWOT分析法，是指综合考虑企业所处的外部环境和内部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中，S是指企业内部所具有的优势(Strengths)，W是指企业内部所具有盼劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会(Opportuni—ties)，T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
·品牌定位图法，对市场上各种竞争品牌的定位进行比较分析，帮助企业迅速找到细分市场上的空隙，从而确立自己的品牌定位。
在进行品牌定位时可以采用产品利益定位策略、情感利益定位策略和自我表达利益定位策略。品牌定位具有以下特点：①快速见效，拉动即时销售；②远期效果好，建立强势品牌；③构筑竞争壁垒，有效防范竞争；④节省推广费用。
3.营销定位
营销定位是指在消费者心目中确定企业或产品与众不同的位置，给消费者留下不可磨灭的独特印象。营销往往不是产品之争，而是一种观念之争，如提到饮料，消费者就会联想到可口可乐，提到快餐汉堡包就想到麦当劳、肯德基，提到白酒就想到茅台。营销定位要坚持以下三个基本原则。
①可进入性原则。这是指在市场营销策划中所确定的营销定位，是企业能够达到的。
②现实性原则。这是指作为营销定位的细分市场必须是现实的、可操作的。
③价值性原则。这是指作为营销定位的目标市场必须是可供开发的价值，尤其是经济价值。
对于现在的企业而言，在目前市场环境下，营销战略往往是其战略的核心，而当今商业环境的不确定性使得企业在制定营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，既关注客户，又要关注竞争。因此营销定位也具有一定的前瞻性。
企业定位方法
迈克尔·波特指出：“制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。”为了建立有利的、持久的竞争地位，应该做到以下两点：
1．公司应找到一种战略，使其可以通过明确的优势来抵御现有竞争对手和新入侵者。
2．公司的战略应避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。
定位就是要让企业的品牌进入客户的大脑。进军大脑的途径就是定位的基本方法，行之有效的常用方法主要有以下几种。
(一)争当第一定位法
进军大脑的捷径是争当第一。要想在人们的头脑里留下不可磨灭的印象，首先需要的不是信息，而是大脑，一个纯洁的大脑，一个未受其他品牌影响的大脑。
要想在商场上获得成功，就必须认识到在对方头脑里捷足先登的重要性，人们的大脑对“第一”都格外钟情。第一人、第一峰、第一个占据人们大脑的产品名称、公司名称，都很难再从人们的记忆里抹掉。例如：计算机业的IBM、软件业的微软、CPU业的英特尔、复印机业的惠普、照相业的柯达、可乐业的可口可乐、租车业的赫茨、电气业的通用电气……在中国，PC业的联想、家电业的海尔、通讯业的华为、乳业的蒙牛、医药业的同仁堂、食品业的全聚德、印机业的北人、啤酒业的青岛啤酒、饮料业的娃哈哈……
所有这些第一品牌，都深深地进入了顾客的大脑，从而在市场上遥遥领先。历史表明，第一个进入人们头脑的品牌长期占据的市场份额通常是第二个品牌的两倍，第三个品牌的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。
领先者——即占有最大市场份额的公司——同样有可能拥有该市场中最高的利润率。美国四大汽车制造公司在1978年里的利润率就是一个很好的证明：
通用汽车公司拥有该市场中49％的份额和6．1％的净利润；
福特汽车公司拥有该市场中34％的份额和4．4％的净利润；
克莱斯勒汽车公司拥有该市场中15％的份额和1．0％的净利润；
美国汽车公司拥有该市场中2％的份额和0．4％的净利润；
通用汽车公司(第一个品牌)的净利润是美国汽车公司(第四个品牌)销售额的50％以上。
真可谓：富者越来越富，穷者越来越贫穷!
定位行动的最终目的应当是在某个产品类别里取得领导地位。一旦有了这种领导地位，公司就可以在今后的许多年里放心地享用领先带来的果实了。
那么，如果不能第一个进入顾客的大脑，应该怎么办呢?对于许多企业来说，成功的途径之一是看看竞争对手在干什么，给竞争对手重新定位。具体做法是抽掉竞争对手华而不实的繁琐信息，根据自身的优势，保留实在、简化的信息，随机应变地进入人们的头脑。
(二)对比定位法
我们所有信息传播活动的最终目的地是人类的大脑。人类的大脑如同计算机的记忆库，它会给任何一个信息选定一个位置并将其保留在其中。
为了应付产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品分类。要想为企业推出一类新产品，就必须自己造一个新梯子来。而且，新的东西必须与原有的东西相关，否则，在人们的头脑里就没有立足之地。要想让新产品或新品牌挤入人们大脑中的品牌梯子，对比定位法可以帮助达到这个目的。
所谓对比定位法，就是将新产品或新品牌与老产品或老品牌(现存的竞争对手)加以对比，即将新产品或新品牌与老产品或老品牌放到一个品牌梯子上来，让顾客参照老产品或老品牌来给新产品或新品牌定位。简单、实用的对比方法有两种：
1．新旧对比法
当你有了全新的产品后，将新产品与老产品加以对比，使预期客户参照当时已有的产品为新产品定位，使新产品进入预期客户的大脑。例如：
世界上第一辆汽车当年就被称做“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工具为“汽车”这一概念定位；
世界上第一架飞机当年就被称做“会飞”的机器，这个名称便于公众参照当时已有的机器为“飞机”这一概念定位；此外，像“无铅”汽油、“无内胎”轮胎、“无糖”饼干、“空中”客车、“水上’’汽车等这样的名称都表明了，新概念应该如何参照老概念进行定位。
2．名次排队法
在市场上，竞争对手的地位同你的地位一样重要，有时甚至更重要。当你的公司难以名列第一时，不妨理智地居于第二、第三，但要站到“巨人的肩膀’’上，借助巨人的地位为自己定位。
早期的一个成功案例就是著名的美国艾维斯公司的宣传活动，这是一个参照领先产品进行定位的例子。他们的宣传口号是：“艾维斯在租车业中屈居第二。那干吗还找我们?因为我们工作更努力。”
艾维斯公司一连13年亏损。但自从它承认自己排行第二以来，就开始盈利了。第一年公司赚了120万美元，第二年是260万美元，第三年是500万美元。接着，它卖给了ITT公司。
艾维斯公司之所以能有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司(美国租车业第一品牌)的地位之后，没有直接与对方较量。
要想进一步理解艾维斯公司的宣传活动为什么能成功，不妨先设想一下预期客户的头脑里有一个标着“租车业”的产品梯子。梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨公司在最高一层上，艾维斯公司在第二层，全美租车公司在第三层。许多人误解了艾维斯的经验。他们认为该公司的成功是更加努力工作的结果，其实根本不是。艾维斯公司之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了钩，即它站到了“巨人的肩膀”之上。
建立“对比”地位是一种典型的定位方法，假如一家公司没有拔得头筹，那就得抢先占据第二的位置。艾维斯公司、“汉堡王”公司是这样做的，蒙牛公司也是这样做的，其他各个行业的公司都可以这样做。
在运用名次排队法，借助巨人的地位为自己定位方面，中国的蒙牛是一个典范。他们提出“创内蒙古乳业第二品牌”，使“创内蒙古乳业第二品牌”的路牌广告“万箭齐发”。
3．空当定位法
由于市场上的每一类产品中都有数以百计的品种，想在市场上发现空当的机会可谓少之又少。就拿当下一家普通的超级市场为例，它陈列了一万种商品或品牌，这就意味着要让一个年轻人在头脑里对这一万种商品加以分辨或分类。
鉴于每一类产品中都有那么多品种，公司怎样才能通过广告将其产品打入人们的头脑呢?最基本的营销战略必须是“给竞争对手重新定位”。
由于可乘之机太少，公司必须通过给已经在人们头脑里占有一席之地的竞争对手重新定位来创建空当。换句话说，要想使一个新理念或新产品进入人们的头脑，必须首先把人们头脑里原有的相关理念或产品排挤掉。这里常用的方法有两种：
(1)公开挑起争执
争执——即使是个人之间的——能够在一夜之间建立名声，决不要害怕争执。重新定位的关键在于从根本上动摇现有的观念。
哥伦布与公众关于大地形状的争执，就是一个很好的例子。
公众说：“大地是平的。”哥伦布却说：“不，不对，大地是圆的。”为了说服公众接受这个新观点，15世纪的科学家们必须首先证明大地不是平的。他们提出的比较有说服力的一个观点是，水手在海上首先能看到的是对面船上的桅杆，然后看到的是帆船，最后才是船身。如果大地是平的，他们就能同时看到整条船。
一旦旧理念被推翻，推广新理念就变得简单至极。事实上，人们往往会主动寻找一个新的理念去填补由此造成的空白。所以，决不要害怕争执。当你有了一种新产品或新品牌之后，要敢于向旧产品或旧品牌摊牌抗争，最大限度地引起预期客户的重视。这样，就能够在一夜之问建立名声，使新产品或新品牌进入顾客的头脑，在产品梯子上占据一个阶梯。
(2)评论竞争对手的产品
为了使重新定位战略产生效果，必须对竞争对手的产品有所评论，从而使预期客户对竞争对手的产品而不是你的产品改变主意。在重新定位战略的案例中，美国“泰诺”为“阿司匹林”的重新定位就是一个范例。
“泰诺”的广告语是：“为千百万不应服用阿司匹林的人着想!”
“泰诺”的广告说道：“如果你的胃容易不舒服……如果你患有胃溃疡……如果你有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿司匹林之前应该请教一下医生。
“阿司匹林会刺激胃黏膜，”“泰诺”的广告继续说道，“引起哮喘或过敏反应，造成胃肠道隐性微量出血。”
“幸好还有泰诺……” 广告在说了60个词后才提到广告主的产品。 由此，“泰诺”打破了“阿司匹林”一统天下的局面，销量大大增加。如今“泰诺”已成了镇痛药品中的第一品牌。重新定位战略使它有了今天的地位，而且是通过与人人熟知的“阿司匹林”对抗来实现的。
无独有偶。在中国，海尔研制的不用洗衣粉的洗衣机、澳柯玛研制的木制空调等新产品问世后，为了使新产品尽快进入顾客的头脑，迅速扩大市场，首先也是对老产品进行评论，接着宣传新产品的优越性，从而使顾客放弃老产品，购买新产品。这同样也是采用给人们熟悉的老产品(竞争对手)重新定位，使新产品与老产品相对抗，最终达到让新产品进入顾客的头脑，取代老产品的位置，扩大新产品的销量。
定位的经典案例
加多宝：10年从1亿到200亿
加多宝凉茶是坚持实践品牌定位并获得巨大成功的典型代表。这个原本在2002年销售额只有1亿多元的广东地方性产品，10年来几乎每年都用品牌定位理论系统梳理战略，及时化解品牌发展的战略隐患和挑战，把握了发展的最佳战略节奏，销售额实现高速增长。2012年5月，加多宝推出自有品牌加多宝凉茶，在这个关键时刻，特劳特公司运用品牌定位理论协助其实现了品牌的完美转换。2012年，加多宝凉茶销售额不降反升，逆市上扬，超过200亿元。
东阿阿胶：5年市值增长15倍2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于200亿左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，公司重回高速发展之路，2010年市值超过300亿。
莲花公司：绝处逢生
“莲花1-2-3”试算表在软件业获取成功后,遭遇到了微软Excel的攻击,莲花公司面临绝境。特劳特选择了其新产品Notes，重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM青睐，卖出了35亿美元的价值。
西南航航空：超越三强
当美国所有航空公司都效仿美国航空（American Airlines）的时候，特劳特协助客户西南航空（Southwest Airlines）重新定位为“单一舱级”的航空品牌，以针对美国航空的多级舱位和多重定价。很快，西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。