多元化战略的概念

公司层战略的基石之一就是多元化的概念。借助多元化，企业涉足多个相关或不相关的业务，企图创造出比各项业务单独存在时更多的价值(见图1)。虽然多元化战略并不总能带来价值，但多元化战略的最终目的是让整体(合并后的公司)比局部(各个独立的业务单元)的加总表现得更好。

图1：多元化战略的实例

多元化战略的种类

多元化有如下三种形式：单一产品战略、相关多元化和非相关多元化(见图2)。

图2：多元化战略的种类和定义

单一产品战略的含义不言自明。借助这一战略，企业运用其资源和能力，试图在某个特定市场中塑造核心竞争力。虽然专注于单一产品往往能使企业建立卓越的核心竞争力，但如果产品或服务的需求步入衰退期，企业将会暴露于更大的周期性风险中。

那些实施相关多元化和非相关多元化战略的企业往往能够规避聚焦单一产品带来的周期性问题。尽管许多企业并不会声明自己采取的是多元化战略，大多数管理者还是用某种方式将其业务多元化，以避免单一产品固有的风险。事实上，2005年，美国《财富》500强企业平均经营4个不同行业，而其中一些企业经营行业数量超过10个。当一家企业拥有许多业务，而这些业务以某种形式相关或关联时，则称这家企业实施相关多元化战略。相关多元化的另一种称谓是水平多元化，它意味着“两个或两个以上的业务单元均有权使用一组相似的有形和无形资源”。耐克公司突袭高尔夫服饰与装备市场就是一个水平多元化的例子。与之相反，如果一家企业经营多个彼此之间没有联系的业务，则是实施非相关多元化战略。通用电气大力推行的就是非相关多元化战略。

企业应在相关多元化和非相关多元化间作何选择，往往取决于对企业资源的评估结果。对于那些产能过剩，或是实物资产(如生产能力)或无形资产(如品牌知名度和研发能力)具备潜力的企业，它们往往倾向于实行相关多元化战略。这一途径使得企业能够将其资产在多个相关行业中杠杆化。

在实践中，让管理者确定其业务单元之间的关联性往往是十分困难的。借助相关多元化战略，管理者试图实现范围经济，发挥业务单元间共享资源和转移技能的潜力。然而，弄清楚这些业务单元是否具备实现范围经济的潜力并非易事。一些专家强调，业务的关联性应当取决于运营层面，并声称关联性是由不同经营活动之间的联动造成的，如生产和物流。近期，一些专家将关联性描述为一种共享的战略资产，如才能和专业技能，而非基于运营和设备的业务联动。此处的区别十分重要，因为借助资源和能力共享从而产生的范围经济，通常都是企业实现协同效应并取得竞争优势的办法。如何找到这些关联进而带动竞争优势，这是管理者面临的挑战。

多元化战略的一般原因

有许多原因使得管理者们试图将组织多元化：将核心资产或技能在多个不同业务间杠杆化的机会；增长机遇；控制并最小化风险的可能性；个人利益。通过结合各种相关或非相关业务，管理者们深信自己能够创造协同效应。一家企业通过整合多种业务中的重复经营活动，部署尚未充分利用的资产，从而实现可持续的成本节约，我们称这种现象为协同效应。企业在同一行业内占据多项业务的首要原因，通常都是为了实现预想中的协同效应。相比于各个实体彼此独立运营，企业通过将各个实体结合起来，试图获得更多利益。

许多管理者实行多元化战略都是为了公司扩张，特别是随着业务走向成熟，内部有机增长的机会越来越小。例如，谷歌进入手机市场，走出成熟的网络搜索业务，就是一次向外扩张的尝试。在许多案例中，企业将实施多元化带动增长作为一种替代的盈利途径，尤其是在应对内部和外部的环境因素变化时。当企业建立起难于被模仿的可持续竞争优势时，多元化战略的效果就会很好。

关于多元化的另一主要观点是，多元化降低了公司层面的风险。基于组合管理的思想，这一观点向我们说明，通过持有多个不同业务，管理者能够将单个业务的风险延展至所有业务的范围。在这种情况下，有人认为，当少数业务表现较差时，多元化业务单元可以抚平公司整体业务表现。25在20世纪70年代早期的集团企业繁荣期，这个观点是管理者选择多元化战略的根本原因。

在现实中，股东可以通过持有多种股票来更有效地分散投资组合风险。事实上，与企业相比，股东能更好地发挥多元化的这一功能。股东并不需要支付各种交易成本，如投资银行业务费和控制权溢价，但是当企业试图购买或出售不同业务时，则无法回避这些。股东在调整投资组合时只需要象征性地支付一些交易费用。按照这一逻辑，问题就变成了“为什么管理者仍然坚持认为多元化战略能降低风险”，一些企业相信，多元化能给企业带来多样化、稳定的现金流，从而减少它们对资本市场的依赖。

企业选择多元化的最后一个原因是基于高层管理者的自身利益和偏好。高层管理者的薪酬通常会与公司的规模和复杂程度相关。一些管理者在试图建立他们自己的控制领域时，想要最小化风险(如前面提到的)。借助多元化实现增长，就是他们的一种策略。此种动机下的多元化往往无法取得最好的结果，除非这些管理者像对待并购一样，对整合给予同等关注。

多元化战略的历史

多元化战略的实践与推广，在美国企业史上几经兴衰。20世纪中叶，多元化战略拥有小众基础，而自此以后，企业开始以狂热的步伐展开多元化。在50年代，大多数《财富》500强企业的收入都来自单一核心业务。然而，在五六十年代，由于监管规则的改变，无意间促进了公司多元化，使这种单一聚焦发生转变。为了扩大盈利基础，许多企业试图收购竞争对手(通过水平多元化)或是从内部打造原先由供应商覆盖的能力(通过垂直整合)。随着1950年《塞勒-凯弗尔法案》通过，联邦贸易委员会不再鼓励企业的水平和垂直增长。由此导致的结果是，那些想要扩张的企业不得不从所处行业外部寻找收购对象，而这导致了六七十年代许多企业采取多元化战略。

许多企业开始向其他行业展开多元化，其理论基础是“公司组合”模型，将企业本身视作其各种业务单元的内部资本市场，风险在企业内扩散。管理顾问提倡这种结构，并将它与多元化的股票投资组合比较。截至1979年，45％的《财富》500强企业采用组合规划技术来开展多元化。29到80年代早期，美国最大的100家企业几乎都已经多元化，这些企业以组合管理模型为基础，由多个分部组成。一项研究表明，只有25％的《财富》500强企业在单一行业内独立运作，而超过半数的企业都涉足三个或三个以上的行业。

里根总统任职期间，反垄断的监管环境开始发生显著变化。与此前几十年不同，联邦贸易委员会开始基于新的评判因素来评估企业合并。这使得横向扩张核心业务变得更容易，从本质上颠覆了《塞勒-凯弗尔法案》的影响。与此同时，随着限制收购的法律壁垒消失，以及垃圾债券形式的宽松信贷得以发行，从事恶意收购的投资公司开始涌现。这些投资公司在那个年代被称为企业狙击手。它们试图购买那些经营多种业务的企业，继而将它分解成各个部分，分别卖给其他买家，使得余下的核心业务作为一个独立实体继续运作。它们认为，将一家企业解体能够为它们带来更多价值。从本质上，它们深信各个部分(独立的业务单元)的价值大于整体的价值。积极治理主义也是导致股东价值至上观的关键原因。管理者薪酬与业绩(收入增长、回报和股票市场回报)关联的需求越来越大，增设独立董事的呼声也越来越高，这些都迫使管理团队专注于为股东创造价值，并从某种程度上限制了管理者的能力，使其无法实施包括非相关多元化在内的各种战略。

贯穿整个20世纪80年代，管理者们对组合模型失去信心，企业狙击手将收购企业逐一分解，多元化趋势再一次反转。1980—1990年，《财富》500强企业的平均多元化指数从1.0跌至0.67。在这段时期，有些企业开始抛弃分部，专注于核心业务。其他企业抛弃表现较差的子公司，并以一小组更为聚焦的业务单元为核心，进行重组。总而言之，企业的多元化水平与七八十年代的全盛时期相比严重衰退。

企业什么时候该选择多元化战略

从公司层面，多元化既有可能带来价值，也可能摧毁价值。所以，管理者何时才应当实行多元化战略呢?本质上，管理者应当试图识别，在何种条件下，多元化能够为股东创造价值。这些条件可以通过一个三级测试来描绘。

1.行业够吸引人吗

从长期来看，在单一行业内竞争所能带来的回报率取决于行业的底层结构。有吸引力的行业拥有特定的结构组成，从而使它们与其他行业相比，能够赚取更多的利润。具备吸引力的行业的特征是高进入壁垒、缺乏替代品、低强度竞争以及供应商和客户的低议价能力。但是，由于有吸引力的行业通常以高进入壁垒著称，对很多企业来说，向那些最具有吸引力的行业中推行多元化是很困难的。

在实践中，如果企业自身业务所在行业有结构性劣势，那么企业很难通过收购非相关业务来创造价值。2001年，时代华纳以1 060亿美元收购美国在线，这就是结构上缺乏吸引力的行业中推行多元化的例子。这一交易使得老牌传媒巨头时代华纳公司更加多元化，并实现内容交付方向的垂直整合。然而，在收购时，由于多种原因，互联网服务提供业已经开始失去结构吸引力。虽然美国在线在20世纪90年代中期主导了早期互联网服务业务，但90年代后期，有线电视和电话公司带着巨大的渠道和技术优势进入了这个行业。随着消费者们从拨号上网转向高速宽带和有线电视服务，美国在线的市场份额开始大幅下降。当时代华纳收购美国在线时，整个行业已经沦为资本雄厚的公司的战场。

2.进入成本高吗

许多管理者还会因为低进入成本，而迈入无吸引力行业的多元化陷阱。进入一个行业所需的成本不能超过管理者期望从这个行业的竞争中获得的收益。许多收购没有通过进入成本测试，因为管理团队未能准确评估进入新行业的成本，或是公司从新行业中可能获得的利润。虽然市场中确实存在低成本收购机会，但这些机会往往涉及低进入壁垒的行业，而这是管理者应当极力回避的。

与之相对的，在多元化战略中，高进入成本同样可能损害公司价值，如同更高的最初发行价格将会影响投资回报潜力。通常，许多因素会对公司低价买进新业务造成阻碍。私募股权公司、投资银行和其他投资者坚持不懈地寻找市场中被低估的资产。这一过程的结果就是越来越难找到低价的公司，因为出售过程往往会吸引多个投标人，从而推高了购买目标的价格。

另一种办法是，管理者可以试图通过为初创企业提供资金来进入某个新行业。然而，对于具备结构吸引力的行业，管理者很可能遭遇高进入壁垒。如果行业太有吸引力，那么将吸引大量竞争者，使得进入该行业变得更为困难、昂贵。

3.经营能更好吗

根据迈克尔·波特的理论，新单元(或是新拥有的业务单元)必须通过与企业联结来获得竞争优势，反之亦然。米科拉基·皮斯科斯基对这个问题持有些微不同的态度。他问道：“企业的存在能否提升整体竞争优势，比各个业务单元各自为政时做得更多、更好?”否定回答意味着企业应该避免进入市场，或是不要退出市场(如果它已经在那个市场中竞争)。如果回答是肯定的，那么管理者应该接着问一个问题：“获得这个业务单元的所有权是否能比其他方式带来更多竞争优势?”换言之，如果两项业务共同增加的价值，无法超过它们独A拥有和经营时创造的价值，那企业就不应该多元化。

如果企业通过了相得益彰测试，却没能通过所有权测试，这意味着管理者应该进入新行业，但是应该选择其他替代方式(如战略联盟)，而非完全拥有新业务。从这一系列测试中，你会发现，在企业决定向其他业务展开多元化之前，必须经过非常严密的分析。初看上去，测试中的要求似乎很难满足。这些严格的指导方针确保管理者只会在有创造真实价值的可能性时，才会为企业增加新业务。

相关多元化

如前所述，实行相关多元化的企业拥有许多彼此关联的业务。虽然在许多情况下难以确定关联性，但它往往需要企业通过资源和能力共享来实现范围经济。在大多数相关多元化战略中，管理者试图通过业务单元间资源和能力的共享与转移来创造价值。具体包括：

• 对于相似的产品，共享销售团队、广告支出和分销渠道。
• 充分利用关联密切的技术或研究及开发活动。
• 移植操作知识和流程。
• 平衡多个产品线的品牌效应和信誉度。

宝洁公司多年来一直采用相关多元化战略，买入了像吉列公司这样的消费品企业。宝洁公司内部开发了许多知名消费品牌(如汰渍洗衣粉)，此外，公司还通过并购其他消费品企业来为其消费者带来价值。宝洁公司相信通过这种相关多元化模式，可以带来更多价值，因为多年来它们已经建立可观的市场和品牌实力。在过去的半个世纪里，宝洁公司的管理者成功地将这些核心竞争力移植给新并购的业务。自1979年以来，宝洁收购了120多家企业，分布在多个国家和行业中。

有些公司也会为了获得市场支配力而采用相关多元化战略。尽管很少见，但这些企业试图以高于市场普遍水平的价格出售它们的产品。为了获得市场支配力，一些企业利用自身规模将竞争者挤出市场。这一目标可以通过多种方法实现，包括掠夺性定价和捆绑销售。

微软就是这样一家利用自身市场支配力挤走竞争者的企业。20世纪90年代中期，美国网景公司凭借销售Navigator浏览器，成为10年中最为成功的上市案例之一。作为先行者，网景公司迅速占领了互联网浏览器业务的主要份额。微软公司对此的回应是，推出自己的IE浏览器，并与微软操作系统捆绑销售。借助产品捆绑销售策略，微软公司实际上是在免费发放它的IE浏览器软件。尽管微软公司并未言明，但它的最终目标就是将网景公司挤m浏览器市场。微软公司的市场支配力源于它在操作系统市场中的统治地位(持续占领超过90％的市场份额)。凭借其在操作系统领域的市场支配力，微软公司确保了网景公司在浏览器市场的先发优势迅速消失。

寻求相关多元化的原因

如前所述，许多企业在实施多元化战略时追求协同效应。为了更好地理解企业如何打造协同效应，我们回想一下价值链。每家企业都由许多价值活动组成，这些活动可分为两类：基本活动和支持性活动。企业借此为消费者创造价值。价值链界定了两种可能创造协同效应的相互关系：企业在相似的价值链间移植技能或专业知识的能力，以及共享价值活动的能力。

当母公司购入新的业务单元时，某项技能得以移植到新业务的价值链中。回想酷乐仕的案例，这家公司试图进入饮料市场，却面对着巨大的进入壁垒。但是，在公司CEO的不懈努力下，这家公司获得了广泛的渠道。2007年，这家公司被可口可乐收购。通过这次收购，可口可乐公司可以用很少的成本将其营销技能移植给新业务单元。当业务单元拥有相同的购买者、价值活动或是相似的价值链结构时，技能移植得以奏效。

可以想象，许多公司打着业务相似度的旗号推行相关多元化。但是，只有当公司在多个维度上具有相似性时，相关多元化战略才能成功。当业务间的相似性满足如下三个条件时，技能移植可以带来竞争优势：

• 业务涉及的价值活动足够相似，使得共享专业知识变得有意义。
• 技能移植牵涉的活动对于打造竞争优势有重要作用。
• 被移植的技能对接收的业务而言，是至关重要的竞争优势来源。

3M公司是成功移植技能的案例之一。3M公司是一家高度多元化的技术企业，终端客户遍布各个市场，包括医疗行业和公路安全行业。在多元化战略下，3M公司通过开发内部机制，促进业务单元间的技能移植，从而保持了竞争优势。多年来，3M公司开发出一大批世界知名产品，而这些都离不开公司的技术和研发能力。通过知识共享，3M公司的研究团队建立起了牢靠的开发程序。事实上，3M公司的准则是“产品属于业务，技术属于企业”。这种文化早在3M成立之时就已扎根，并沿袭多年，帮助公司建立了长期稳定的市场竞争优势。

相关多元化战略得以成功的另一个重要因素就是资源共享。资源共享是建立范围经济的关键环节，并能够提升公司的竞争优势。共享资源的能力是公司层战略中的重要部分，因为它往往通过降低成本或提高多元化来加强竞争优势。另一种理解范围经济的方式，就是将其视作企业通过持有不同业务单元从而节约的成本。

资源共享是一种实现范围经济的途径，它包括有形资源和无形资源。对于有形资源，企业往往通过多元化战略，让多个业务单元共同分担一定的固定成本。当企业获得新业务单元时，核心企业可以整合那些重复的职能，如销售网络，从而为企业实体节约成本。新整合的公司可以将已有的销售网络分享给其他业务单元。许多消费品企业采用这种战略，宝洁公司就是其中一例。当2005年宝洁公司收购吉列时，宝洁的管理者猜测内部功能的整合(如分销部门)可以帮助公司实现范围经济。也正是这群管理者设想像沃尔玛这样的买家会很乐意从同一家公司采购牙膏、剃须膏等多种产品。宝洁公司还相信它的销售网络可以有效地将各类产品分销给众多买家。然而，如果想让这种范围经济行之有效，它们必须避免减损产品或公司实体的价值。

企业还可以在更广泛的业务范围内共享行政性或支持性职能(如技术和研发)，从而来实现范围经济。通过增加新的业务单元，企业可以在维持同等成本水平的同时增加营业额，因为这些资源可以在业务单元间共享。

除了资源共享，企业还可以通过分享内部经验和流程来获得协同效应。京瓷是一家优秀的陶瓷和集成技术生产商，当它得到新的公司时，它会将自己的财务申报体系和经营理念引入新的公司。京瓷公司开发了一套高度集成的业务申报流程，让各个部门和工作组的总体盈利能力一目了然。这个级别的细节信息可以帮助企业更好地了解哪些产品和服务才是最获利的，从而让企业能够作出快速调整。这种报告功能成为了京瓷公司内部价值链中的核心竞争力之一。

最后，企业还可以通过无形资源共享来实现范围经济。当母公司得到其他相关业务时，母公司可以为新收购的公司提供许多无形资源，如品牌和信誉度。借此，母公司将内部价值的主要来源转移给新业务单元，新业务单元也可以反过来利用母公司的品牌实力创造更多利润。

非相关多元化

如果一家公司持有许多彼此间并无关联的业务，那这家企业实行的是非相关多元化战略。最好的例子就是威望迪公司了，这家公司的历史可以追溯到19世纪中期，其前身是一家法国自来水公司。在整个20世纪，这家公司使用核心自来水业务带来的现金流推行多元化，进入房地产、医疗和通信多个行业。尽管这种战略多年来很奏效，但公司在90年代中期却遭遇了财务危机，使得CEO转而阻止形势恶化。在90年代后期，公司专注于重组和剥离某些业务，并减少公司负债。在新千年开始之际，威望迪公司推行了新一轮多元化，大量并购公司，涵盖了音乐内容和出版业(环球唱片公司)与电子游戏开发业(动视娱乐公司)，并将核心自来水业务分离出来。尽管这家公司在过去的20年中多次成功改组，但它却在为实现稳定的股本回报率而挣扎。过去5年中，它的平均回报率为负。

非相关多元化战略的最终目的是打造某种财务经济。财务经济涉及企业通过不同业务间的资本分配而节约的成本。一般来说，企业可以借助两种途径实现财务经济：在不同单元间有效地配置资本；买入一项新业务，进行资产重组，并以更高的价格卖出去。非相关多元化的问题在于，它会将一家企业置于更高的风险和不确定性之中。大型集团的管理者必须面对多个行业，而非单个行业的环境变化，这将极大地增加复杂性。

寻求非相关多元化的原因

财务经济的第一个来源是企业内部不同业务间的资本分配。根据非相关多元化的原理，有效地分配资本将会降低业务的整体风险水平。正如我们前面讨论过的，通过非相关多元化来降低风险是有难度的。然而，在一些个别情形中，非相关多元化战略确实能够带来财务经济。运用这种战略可以带来的好处之一是，一家濒死的公司可以利用某个盈利部门获得的资本支撑一段时间。如果没有这种内部资金的支持，公司可能不得不走向永久性破产。

非相关多元化战略也可以通过业务重组来实现财务经济。在这种情况下，管理者通常会兼并被低估的资产，并试图通过特定的重组活动来提高这些资产的价值。这些活动包括解雇员工和出售资产。然而，这种战略往往难以实施。重组通常需要业务层面的专业知识，而公司的管理者通常不具备这种能力。

多元化战略的结果

尽管在这里肯定地说多元化能带来好结果或有助益，但并没有证据证明多元化战略优于那些更加集中化的战略。根据一项重要研究，当公司从单一业务转变为相关多元化时，业绩会提升；而当公司从相关多元化变为非相关多元化时，业绩会下降。这项研究表明，公司业绩往往呈现倒置的“U”形，即当业绩增长到某一点后，又会由于公司在非相关产业的过度多元化而下降(见图3)。

图3：多元化战略对公司业绩的影响

20世纪80年代，许多企业剥离多项业务，并转而集中于核心业务。许多大集团在六七十年代获得了很高的股市估值，但80年代这些估值都相应降低了，因为投资者会给企业的多元化打折扣。这种折扣的原因之一是，许多企业实行多元化战略，但核心业务都表现不佳。本质上，这些企业试图借助多元化掩饰它们的经营问题，而这通常无法奏效。

那些借助多元化取得成功的企业，都花费了相当多的时间实施战略和执行流程。出资企业和被收购企业的管理者都是决定多元化成败与否的关键人物。这些管理者应该合作到哪种程度，从而保证资源共享和资产杠杆化的成功实施——成败往往取决于此。很遗憾，许多企业对协同合作带来的“潜在利润”寄予厚望，却忽视了让这种潜力成为现实所必须作出的努力。

虽然非相关多元化的结果在美国并不乐观，但充分的证据表明这种战略适用于新兴市场国家，如印度、中国、韩国和智利。许多年来，那些经营多种非相关业务的大型家族企业，或高度多元化的集团公司，都在新兴市场国家获得了成功。这些经济体通常具有以下特点：金融市场管制、政治不稳定、信息流动受限以及各种人力资源技能。在这种环境中，分散的业务往往通过企业内部巾．场来获得资金和资源，从而缓解这些挑战带来的威胁。

印度塔塔集团成立于1868年，凭借非相关多元化战略成为印度最大、最成功的企业。塔塔集团用极强的道德观和价值观来引导企业，拥有遍布七个业务板块(如钢铁、茶和酒店服务业)的98家公司。2008年，塔塔集团的营业额达到630亿美元，其中380亿美元来自国际业务055白2008年1月推出零售价仅为2 500美元的Nano汽车之后，《商业周刊》将塔塔集团置于全球最具创新力企业排名中的第六位。

对于多元化企业，公司总部与下属业务单元的合作方式也是影响多元化结果的关键因素。成功的多元化组织能够在中央集权(如集中购买和信息技术)和分权自治间找到平衡，前者能够平衡组织的各个部分，后者允许那些更靠近消费者的业务单元实时制定市场和经营策略，从而为整个公司节约成本。在大集团企业中，这种平衡尤其重要，因为集团总部对每个业务的运营情况和不断变化的市场环境往往缺乏了解。