增量成本的定义

增量成本：因某一项管理决策的实施所带来的总成本的变化，是短期决策中的一个非常重要的成本概念。

增量成本是随着所考虑的可供选择的行动方案而变化的成本，是行动方案的“纯影响”（增量成本、边际成本、付现成本和差额成本等术语在某种程度上可以互换）。

我们应该认识到，对于一个运营中的企业来说，它在制订决策时，必须考虑实际情况。现实条件可能有利于某一可选方案，“自制与外购”决策就是一个通常的例子。假定我们现在正在考虑将一个外购项目改为自制，并判断其可能性，那么非常重要的一点是，我们是否有能力这样做，如果采用自制的方法，那么制造这个项目的增量成本将包括下列几项：劳力和材料的直接成本，动力和物质及其他实际净增量成本。机器。建筑物和进行监督管理的行政人员原来就有，如果生产这个项目，也不会因之改变。所以，我们绝不敢将平均制造成本这个会计师所运用的概念作为决策的基础，而只需考虑净增量成本。如果可利用的生产能力现在还不存在，那么净增量成本就必须包括为提供这些必须的生产能力而投资的成本。反之，如果我们计划将现在自制的某一项目改为购买，那么，我们就不能忽视这个项目的平均制造成本。建筑物和进行监督管理的行政人员并不因为将此项目改为外购而消失，因此，在通常情况下，所减少的增量成本要比平均制造成本低得多。

增量成本这个概念揭示

增量成本这个概念通常揭示了固定成本和可变成本之间的一条移动线

下面以一连续生产线上的直接劳动力成本为例来说明问题。如果该生产线停工后，工人或被遣送回家或被委以其他的工作，那么，整个生产线上所有劳动的总成本就完全可以被认为是随生产产量而变化的。另一方面，如果我们观察一下该生产线上的个别作业，我们就会发现，一般来讲劳动力成本不受管理控制的影响，似乎这些作业中的某一个可以通过采用更好的工具、更好的操作方式而加以改进。如果实施了改进，我们也许会发现：由于这一作业的速度是由整条生产线而控制的，那么作业生产线上每件产品的劳动成本并没有降低，在整个生产线上，具有可变的直接劳动成本的个别作业有“瓶颈”式限制性，只有改进了它，才能改进整个生产线上的直接劳动力成本且使之成比例地减少，但是不能超过下一个最有限制性的作业所设置的限度。

一个组织或许有与可供选择方案一样多的成本类型。必须记住极为重要的一点是：增量成本与整个计划或可供选择的方案是联系往一起的。因此，平均成本几乎永远都不可能成为衡量决策对成本的纯影响的正确估计。下面列举几个例子用以说明在一些典型问题中，增量成本的行为特性。

增量成本的两个案例

案例一：

一个年销售额为100000美元的公司有三个雇员，该公司专门承包电镀业务，从劳务市场的一般情况来看，公司要雇到非全日的零工并不容易，且劳动负荷的变化又使这种方法并不可取。一个雇员是领班，他具有各种电镀作业所要求的基本知识和技能，周工资为200美元。其余两个是普通工人，周工资均为160美元，3个人每周工作40个小时。在必须雇用第4个工人之前，生产可以有相当程度的提高，在只需一个领班和一个工人的情况下，生产则会有相当程度的下降。

有一项专门电镀作业，此作业需要一种特殊的设备，因此常规作法是将其送到外面去。现在，为使此项作业能在自己公司里进行，公司正在考虑购置这种特殊设备，成本数据如下：

单件外加工成本：0.50美元；

预期第二年在特殊设备上的工作量：10000件；每件估计耗费工时：

领班：0.04工时；工人：0.075工时；

新设备所用的动力价值，每件为0.02美元；所用材料的平均价值为0；02美元；每工时劳动的间接费用比率：100％。

有一间安放这一新设备的空屋，安装成本2000美元，这个公司应该怎么办？在本例中，劳动力是一种固定成本，可以忽略不计。常规的间接费用比率与此无关，

新的间接成本只是材料。第二年两个可供选择方案的整个增量成本如下：外加工：5000美元； 公司年加工：2000美元＋400美元＝2400美元。在这里，从经济角度来考虑，很显然在工厂年进行加工是有利的，但是，清注意，按这种方式处理设备成本项目是不恰当的，因为我们忽略了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样的事实，即：这台设备的寿命可能超过一年。这些资本成本我们将在第六章中加以讨论。

案例二：

一个包工式的专门生产工具和铸模的工厂，基本上动用了全部的生产能力进行生产。要进行一项新的工作通常需要对其进行估计，估计过程包括分析客户的图纸和说明书以决定所要求的材料和加工步骤以及机加工类型。为了获得所需要的工时数的估计值，需参照机床加工的作业的标准工时数，将所得工时估计值乘以6美元，加上整个材料成本，最后再加上15％的利润。6美元的劳动费，实际上由下列两项组成：工人平均每小时的工资费是4美元，按直接劳动时间的50％计算的间接费用。为反映当时的实际情况，一般来讲每6个月调整一次间接费用比率。它包括通常的间接费用项目：折旧费、物质消耗、加班奖金、管理和销售费等。

现在正在考虑一项新的订货。估计需要100美元的材料费和1750个工时。包括利润在内，总的标价为13225美元，如果客户同意这个标价和交货条件，该公司应该接受这批定货吗？

将加班奖金当作间接费用这种通常的会计作法，很适合计算利润和亏损，也适合于计算平均成本。可是，为了评估这项合同，需要用增量成本。因为工厂以全部的生产能力运行，我们可以假定工厂的经营不超过盈亏平衡点，因此所有的固定成本都已得到补偿。另一方面，可能需要加班工作。整个付现成本等于材料费加上劳动再加可变间接费用。所以，增量收入为：13225一1000一1750×400×1.5——可变间接费用，或1725美元——可变间接费用。

案例三：

一个化学公司通常在生产几个最终产品时使用某一化学制品。一些最终产品是标准件，其他按照客户的订货批量生产。每月平均使用该化学制品1000磅。供应者就在附近，而且交货很可靠，所以公司一般一次进货1000磅，当库存减少到500时再定购，以通常的使用率和交货时间来看，在库存降到最低保险库存200磅之前，就会收到新的订货。 供应商现在宣布改变价格政策：以前每100磅价格为10美元，新的价格调整为如下一份数量折扣价格表：

0——499磅：每10O磅12美元

500一999磅：每100磅11美元

1000一1999磅：每100磅9.50美元

超过2000磅：每100磅9.00美元

根据这个折扣价格，此化学公司要不要改变它的定货政策呢？这是一个仅靠现有的数据无法作出回答的复杂问题。还必须考虑所包括的其他增量成本。例如，扩大定货就会增加平均库存水平以及与库存有关的像保险费、流动资本的利息和场地等可变成本项目。另一方面，扩大定货就意味着一年所需定货次数减少，从而降低与发出定货单有关的增量成本，如填写定货的劳动和定货材料本身。使相关的总成本达到最低点的采购计划是能够使库存方面增加的成本和当大批量定货时在定货方面减少的成本达到平衡的计划。“减价”或折扣表将使问题复杂化，我们将在第十四章中更仔细地研究这个问题，在那里，关于“经济批量”的数学模型将会得到讨论，而且关于减价问题也将予以考虑。

案例四：

一家机器工厂租用了一座两层搂的工业建筑物的底层，每楼层面积大约10000平方英尺，工厂每月付租金1000美元，租期3年。工厂以前将大部分磨工活送到一家专门从事磨工作业的工厂。现在正考虑是否由自己来完成这样的磨工活。如果自己做，如何做最好。据估计增加两台平面磨床和一台圆柱磨床就能够做完原来送出去的绝大部分活。购买这些设备需要花18000美元。剩下的问题是现在还没有空闲的地面，那么在什么地方安置这些磨床呢？领班说如果挪动两台机器并从工具车间腾出一些地方，就可以有300平方英尺的空地，这样就可以把磨床挤放到工厂北头去。这样做将使工具车间的作业和这一地区机器的作业变得拥挤，但领班认为可以解决。

还有另一种可供选择方案。某家公司租用了本楼的第二层，租约将要期满并准备搬走。房主提出以每月800羌元的租金，租期两年的条件将这一层租给机器厂，这样，租期同第一层的租约同时期满。这种方法将为磨床提供宽敞的场地，为了比较这三种可供选择的方案，你将采用哪些成本项目呢？

1.继续将磨活送出去。包括如下项目：磨工活的公司要价，可能的运输成本，与这个公司联系业务时的增量成本。 2.把三部机器挤到现有的面积中。立即增加的成本是下面几方面引起的：由于对其他部门拥挤而引起的成本，重新安装设备的成本，操作机床的成本，拥有这些磨床的成本。占用的面积或租金按比例分摊的部分与此无关，它实际上是整个租约的沉入成本。因拥挤而引起的增量成本很难计算，它们包括搬运材料引起的增量成本、其他部门由于受到干扰和等待材料而增加的额外空闲时间，以及由于材料搬运较慢而引起的各个工序间增加在制品数量所需的存储空间。

3.将第二层楼用于磨工作业。19200美元的全部增量租赁成本将成为沉入成本，还包括磨床的操作成本，拥有磨床的成本，以及在两层楼之间搬运材料而增加的成本。

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　我们的着眼点必须经常放在“哪些成本因素会受到各种可供选择的行动途径的影响？”它要求我们认识“经营中的企”的实际情况。实际情况可能使一种方案比另一种方案更为有利，例如，闲置的生产能力能使自制比外购有利。阅读本书其余部分时必须牢记增量成本的观点。正如下章所强调说明的那样，在评价涉及资本资产的可供选择方案时，沉入成本和机会成本的概念是很重要的。

用于决策的成本数据，在职能上与普通的会计报告多少有些不同。会计制度满足税法的需要，并对一个组织的财务管理的某些方面有着重大的意义。从制订管理决策的观点来看，有一点非常重要，即为了便于判断这些数据是否会掩盖我们希望测量的对于某一决策问题的真正影响，必须了解会计制度的结构。盈亏平衡点分析利用了将成本分为固定和可变两种成分的二分法的优点。虽然盈亏平衡点不容易精确测定，但它在评估许多典型管理决策的有利和不利影响时，是个极有价值的概念，这些决策涉及工厂生产能力、设备更新、“自制与外购”的抉择等。正如我们将在第八章中看到的那样，边际盈亏平衡点概念在选择生产过程时具有相当的价值。而且，我们可以设想出各种关于盈亏平衡点图的概念，在这些图中，作业范围内的收入曲线或成本曲线不是线性的，或者二者都不是线性的，当我们采用降价措施来扩大销售量时，我们可能会有单位收入下降的经历。当作业接近于生产能力限度时，由于拥挤或采用低效率的方法或设备，单位成本可能增加。这样，可能出现多个盈亏平衡点。

总结

在“增量成本”一节中所列举的每一个例子中，我们可以看到我们是怎样被基于通常的成本会计概念的单位成本数字而误入歧途的。这不能责怪会计师，因为他所表示的单位成本数字，不是专门设什出来用以帮助管理部门从我们所讨论的各种选择方案中进行选择的。或许，最通常的困难之处是间接费用或间接费用比率，这是一种主观随意的分摊不变费用和间接费用的方法。由于我们所想象的成本似乎是由劳动、材料和间接成本构成的，因而有一种在一切场合下都想应用这种间接费用比率的趋势以使“每个产品公平地负担这些成本的份额”。可是这会掩盖各种可供选择方案之间的重要差异。如果我们采用的是可供选择的计划而不是单位成本作为成本单位，那就没有必要总是操心如何摊派成本，因为我们所关心的只是同这个方案相关的增量成本。

最后，我们必须认识到，增量成本分析可以采用一种适用于同类问题的一般模型方式。案例三的部分目的在于指出这样一个事实：在制定一种购买数量的政策时，我们发现相关的增量成本随着购买的数量而以一种可以预测的方式变化着，并且有一个购买数量能使这些增量成本的总额为最小。关于一次制造多少部件的问题，以按照同样的通用方式加以解决。