基于行为的“3+1”内部控制体系概述
基于行为的“3+1”内部控制新体系是由中国农业大学经济管理学院葛长银副教授提出的“3+1”成本控制新体系的一个分支。该理论从决策层、管理层和业务层的控制出发，结合全员的行为控制，系统创建三层内部控制新体系。关键词包括：行为控制， 三层内部控制，决策层控制，管理层控制，业务层控制。
作者简介
葛长银，中国农业大学经济管理学院副教授、研究生导师，中工国际独立董事；国内最具影响力的实战派财税专家之一；撰写《大众会计学》，开会计普及之先河；所著《领导者会计学》被中共中央党校选为干部培训教材；倡导“扎得深才能长得高”的“树根”理论；主持完成财政部、审计署等多项国家级研究课题；曾兼任搜狐、用友等多家知名公司的财务顾问或咨询专家，常年担任多家咨询公司的资深培训师；为几十家国有大中型企业和民营企业做过管理咨询、干部培训、战略规划以及合作研究。《人民日报》、《北京日报》、《北京青年报》、《中华读书报》以及中共党建类权威刊物《现代领导》等重要媒体对其成果进行过专访报道。
文章原稿
基于行为的“3+1”内部控制体系创建
葛长银 夏晓慧 孙游
中国农业大学经济管理学院
一、基于行为的三层内部控制体系的提出
“企业有人性”、“企业如人”已经成为中外企业经营者的共识，这也是他们在管理实践活动中得出的真知灼见。在这个共识下，企业已逐步开始被当作“人”来进行管理和经营；既赋予其盈利的功能，也赋予其精神和文化。
根据系统论的观点，任何事物都处于一个有机互相联系的系统中，因而我们认为要把企业当作一个“人”，在“人”这一复杂的系统中开展内部控制，既要控其“身”，还要制其“心”，并且要“硬件”和“软件”一起抓。不但要用硬的手段——严格的制度；还要用软的方法——认同的文化，将内部控制体系化，同时强调整个机制的一体化和立体化，讲究整个结构的层次性和关联性。
然而，我们通过对52家上市公司2007年披露的内部控制自我评估报告进行调查，发现这些企业所建立的内部控制架构基本统一为：控制环境、风险评估、控制活动、监督这几大块，每部分在一定程度上有重叠，又有独立，有协调，又有矛盾，如风险评估的时候，环境要素就穿插其中。这些被强制分离出来的内部控制概念，与企业内控的真实需求脱节，使得企业的内控实务缺乏连贯性和系统性。正如深圳证券交易所披露的《深市主板上市公司内部控制披露情况分析》：从内部控制报告披露的内容来看，大多数公司都存在重形式、轻内容、过于模式化的问题。
基于此，我们从更高、更全面的视角系统地提出以行为为主线的“3+1”内部控制新体系，期待其能够为我国企业解决两个方面的问题：一是促进企业从局部零散的内部控制上升到整体系统的内部控制；二是促进企业内部控制从单纯的会计控制上升到全面的全员控制。
以行为为主线的“3+1”内部控制新体系就是由“硬件”系统和“软件”系统共同组成的。其“硬件”系统就是“3”——三层内部控制，即决策层控制、管理层控制和业务层控制，也是对企业“身”的控制；其“软件”系统就是“1”——行为控制，即对企业的“心”或“灵魂”的控制。“3+1”内部控制新体系构建理如下：
1．三层内部控制是立体的控制——控制企业的“身” 如果把企业比作一个人，那么企业也有脑部、腰部和脚部；如果我们要控制住一个企业，就要同时控制这脑部、腰部和脚部（上、中、下）三个部分。基于这个立体控制原理，我们在对我国企业内部控制进行研究时，率先将其分为三个层面的控制，即决策层控制、管理层控制和业务层控制。这三层人的需求是不同的：高管怀抱事业，中层追逐业绩，基层关注工资。三层不同的需求，要求三层不同的控制方法。抓住三层人的控制要点，针对企业的决策机构、管理部门和业务环节实行控制手段差异化，企业的一切行为就都在掌控之中。
2．行为控制是全面的内部控制——控制企业的“心”
内部控制归根结底是行为的控制。任何一套内部控制体系，其执行，最后都要落实到人，即人的行为上。根据差异论，个体有先天的禀赋差异，也有后天环境造成的差异，其存在的形式或为显性或为隐性。在文化环境中塑造的心理模式的差异就是隐性的。“士为知己者死”之类的精神，西方人就很难理解；而公私分明的处事方式，我们中国人又很难做到。何况，我们中国人的心眼多，导致行为十分繁杂，这就需要通过差异化的内部控制方法，对国人的行为分别进行控制，其中最有效的措施就是依靠在本民族文化土壤中长出的企业文化。 如此，“硬件”系统和“软件”系统共同构成了以行为控制为主线的“3+1”内部控制新体系。她立体，我们可以把企业“从头到脚”控制住；她全面，不但能控制企业的“身”，还能控制企业的“心”，可谓是一个“密不透风”的“防御体系”。
二、决策层控制
（一）决策层控制现状
目前，我国大多数企业，基于决策层而设计的控制制度主要包括董事会和股东大会制度。
为了了解目前董事会制度在我国公司内部的运作情况，我们从上海证券交易所随机抽取了271家上市公司2007年的年度报告，统计分析如下。
样本中有78.6%的公司董事会是由7-11人组成，平均为9.7个人，低于美国公司的平均董事人数。大部分公司的独立董事处于3-4人之间，占样本的79.7%，独立董事平均为3.5人。
非独立董事占董事会成员比重，平均为64.3%，高于美国上市公司董事会中的非独立董事比重。分析上市公司披露的有关董事会、监事会和高级管理人员的情况，我们发现，在271个公司的非独立董事中，有33.9%的人同时兼任总经理、财务总监、董事会秘书等管理层职务。
根据上市公司年报中的董事会会议和决议记录，我们发现有41%的公司每年举行8次以下的董事会议，平均董事会议次数为10.2次；根据公司披露的前十大股东的持股情况，我们发现有71%的公司，第一大股东所持有的股份占前十位股东持股的80%以上。
这样的一种董事会结构会直接导致董事会片面的履行其职能，一股独大的现象会导致其功能严重失效。同时内部人士交叉任职，会使得大家在会上协商有余，而监督制衡过少。这与胡际莲[1]2004年的分析结果不谋而合：董事会成员的选择主要受大股东的控制，即使是公司的外部董事，也受到大股东的制约，董事会实际上是控股股东的代表。 股东大会是股东主权的象征，是股东对公司决策层进行控制的法定机关。据统计[2]，2000-2002底，深市上市公司共召开3166次股东大会，2000年度出席股东大会的股东或代理人平均为25人，代表股份占公司总股份比例平均值为59.86%，2001年分别为17人、57.72%，2002年分别为12人、55.96%。
从上述数据可以看出，出席股东大会的人数及出席股东所代表的股份比例均呈逐年下降趋势。实际上，大部分上市公司的大股东持股比例都在30%以上，这就意味着中小股东基本都放弃了参加股东大会的表决的权利。 因而我们可以想象，在实践中，股东大会要么被经营者架空，要么被大股东把持，股东大会本身完全形式化、空洞化，空壳化，失去其代表全体股东利益的实质性意义。
（二）决策层控制现存问题
股东大会和董事会是进行上市公司进行决策的最高机构，基于上述统计，我们可以了解到目前决策层出现的问题，集中表现为以下几方面：
1.集权现象严重。在董事会中主要体现大股东的意志，股东大会成为大股东会，缺乏分散的监控机制和有效的决策机制。
2.级别观念根深蒂固。在现有的决策层控制制度中，无论是董事会制度还是股东大会制度，都属于高层之间的会晤，本质上没有“层外”人员的话语权，决策层控制束手于制度的创新，更乏力于观念的更新。
（三）决策层控制现存问题的原因分析
根据上述分析，我们很容易看到，“一把手”在企业中占多数，使得决策层权利失控，同时在现有的制度中，缺少环环相扣的链条，没有可以撬动的杠杆机制。
在自然界里，生物链条是很清晰的，在这个链条上，没有特权。比如“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾米吃草泥，草泥吃大鱼”，就是一条生物链，处在这个链条上的每个物种，都有“克星”。就算是大鱼，也有草泥来“吃”掉它——最后葬身于草泥[3]。
但在我们目前的企业里，还没有形成类似的“生物链”，处于决策层的大股东或者大老板这些大鱼们，基本都处于失控状态。但企业里“吃”大鱼的“草泥”还是有的——那就是最基层的员工。所以，建立一个类似“人民代表大会”的员工组织，赋予其权力，来监督老板（董事长），是我们一贯主张并正身体力行探讨的愿景。
（四）决策层控制新主张
我们主张找到撬动整个机制的杠杆——层外人士，要使决策层控制到位，则必须完善现有的“职工代表大会制度”。
虽然目前我国的《公司法》已经要求国有成分的公司，董事会和监事会中要有一定比例的职工代表，但职工代表有哪些特权，怎样保障其行使权利，却没有规定。而职工代表大会的职权及其行使的保障措施也没有采用规范性的方式加以规定，实际中，职工代表大会是形同虚设的。
而职工代表大会制度是推动决策层规范化的力量源泉，在决策过程中引入职工代表，就如同决策层接上了地气，在一定程度上丰富了决策层的成分，因而我们主张从两方面来进一步扎实职工代表大会制度。
第一，要保证制度的有效开展，建议从立法的角度，将职工代表大会制度的决策监督功能形成条文，尤其要赋予职工代表大会对企业高层进行绩效考评的权利，同时重大决策要有职工代表参与表决，对于职工代表大会所行使过的权利要形成文字，记录在案，保证职工代表大会的独立性，将其功能强化，避免其流于形式。
第二，保证职工代表大会、董事会、监事会、股东大会在行使职权时的相互牵制，在性质和运作上的各自独立。首先，要保证让职工代表进入董事会或者监事会，能够向企业决策层进行提议、质询、附期限答复以及职工代表的特殊保护权；其次是逐步形成职工代表大会行使权利的程序。如决策层在做出决策前，先征询职工代表大会，形成文字意见，在决策做出之后，通报职工代表大会并接受其的监督及反馈。
此外，我们主张寻求“编外人士”来把持该杠杆。在整个决策层中，业内专家是必不可少的。让专家队伍扩充在决策过程中，参与决策项目的立项、审核、调研，在一定程度上可以使风险处在可控的范围内，免于一头热的决策武断性，同时也给职工代表的权利行使提供了参考依据。
这样，“层外人士”加“编外人士”的组合，将决策层的控制杠杆化，整个内部控制环境就可以慢慢生态化。
三、管理层控制
（一）管理层控制现状
分析谢小军[4]的调查数据，我们可以了解到目前民营企业的企业经理中有26%是企业主自己、17%是企业主的亲友、5%是同乡。他们所采取的内部控制方法，突出表现为“走人情”、“靠关系”。要么无制度，企业无章可循，老板“一言堂”，感性管理；要么制度挂在墙上，也就是制定了一些管理制度，但不能执行到位或没有执行。实际上，制度的破坏者往往就是管理者，他们享有特权而无视制度的存在。比如国家制度和企业制度都规定了财务要正规核算，但一些企业的管理人员为了花钱方便还是私设了“小金库”。
再观国有企业，他们该有的制度基本都有，比如制定了预算制度、成本控制制度、人事管理制度等，热门的制度也不少。但是国企先天庞大的“中坚力量”，机构繁杂，人员众多，监控系统所起的作用有限，对管理层的监督只是纸上谈兵。其次，管理层人员的选拔机制是：自己的人，抓住机遇用；排资轮辈的，总有一天要用；上头打招呼的，不能不用。这样的源头，使得优秀的制度是否能够执行到位成为一个疑问。
（二）管理层控制现存问题
对管理层进行内部控制，主要依靠的是制度和管理人员的自身素质。从制度上来说，问题主要在于以下几点： 第一，重具体，轻体系。出问题了就想到编制一个制度，不注意制度体系的构建。
第二，重理论，轻执行。管理层是对业务层进行管理的中层，针对这个层次的控制制度，欠缺操作性。
第三，重硬性，轻软性。管理层的制度刚性有余，而柔性不足。在制度的实施中，没有输入文化价值观，执行者自身觉悟不够，结果来个硬碰硬，更多的是起了反作用。
再观管理人员素质，我们看到许多的企业中气不足，中间梗塞。首先，不能做到“令行禁止”，更做不到透彻理解、消化决策层的决策方案，执行力弱。其次，人浮于事，密切联系上层，而疏于基层。最后还安于现状，没有学习力。 美国的Whetten及Cameron通过对402名高效率的经理人员的访谈，发现了他们共有的60种能力特征，其中有10种能力最为显著。这10种能力是：1.口头沟通能力；2.时间及压力管理能力；3.个人决策能力；4.识别、定义及解决问题的能力；5.激励及影响他人的能力；6.授权的能力；7.确立目标，建立共同愿景的能力；8.自我意识能力；9.团队建设能力；10.冲突管理能力[5]。与之比较，我们的管理层人员的能力开发尚处于初级阶段。
（三）管理层内控现存问题的原因分析
管理层是企业最难控制的一个层次，各种日常管理活动五花八门，突发性又强，各控制环节不好量化，进而不利于绩效考核。分析目前我国企业管理层控制失效的主要原因，可以归结为三点：
一是管理不到位。比如一些企业甚至没有明确的管理费用支出制度。没有制度就等于没有堤坝，效益就会像水一样流出。
二是管理效率低。主要表现在管理手段和方法落后，一些管理岗位没有发挥应有的作用，一些管理干部缺乏现代的管理意识，使不上劲，每月按时领工资，但一些管理工作不能按时或按质完成。管理缺乏动力，也缺乏创新。如集中采购能节约办公用品费用，但一些管理人员就是看不到，想不起来。
三是没有建立完善的管理机制。管理不到位和效率低，都跟一些企业没有建立完善的管理机制有关。所以，没有完善的管理机制，是管理层难控制的主要原因。
（四）管理层控制新主张
在上下游挤兑的市场竞争环境中，控制好管理层，就必须向管理要效益。建议做法有三：
第一，建立完善的管理机制。一个好的管理机制，可以把一个懒人变成一个勤快人，把一个勤快人变成雷锋。要借鉴先进企业的做法，再结合本企业实际情况，制定赋有激励作用和创新精神的管理机制。
第二，通过“请进来、走出去”的方式，提高管理人员自身的素质和管理的水平。改善管理方法和手段，强化现代管理意识。
第三，要抓落实，把管理人员的积极性和能动性与他们个人的利益捆绑。如通过预算把管理费用划分到部门，超支扣奖金，节约发奖金，让管理人员花钱就跟花自己的一样，他们就会在日常行为中“尽量少点一个菜”，主动地节约招待费用等管理成本。
四、业务层内部控制
（一）业务层控制现状
业务层按照流程可以分解为采购、生产和销售三个环节。
先看采购业务，它是企业以支付货币资金或形成负债为代价，换取生产经营所需物资的活动，是企业生产经营的重要组成部分。采购业务往往表现为货币流与物资流、生产与流通、企业内与企业外的相互交织、相互影响，因而容易成为相关人员经济犯罪的温床。目前，在采购环节吃回扣、以次充好、损公肥私、贪污腐败的现象普遍存在。虽然有《国有工业企业物资采购管理暂行规定》、《内部会计控制——采购与付款》等试图引导、规范，但落实情况不容乐观。
由于来料阶段的控制不到位，生产上各环节的不良率就相应增高；经常用重复工艺流程来补救，这样一来，效率降低、报废增加、成本上升，缺乏针对性的流程控制。根据国际劳工组织2007年发布的《劳动力市场主要指标（第五版）》报告，美国的劳动力年平均创造财富6.3855万美元，为世界最高，中国的劳动力年平均创造财富为1.2642万美元，从两国的差距，我们可以间接的感受到生产环节的控制不足。
再谈销售业务，其涉及钱、单、货，其中产品是前提，货币是中心，单据是关键，目前很多企业已经注意了赊销政策的控制以及单据的核查，但是由于销售人员的构成复杂，人员素质跟不上制度的步伐。
根据《2007年上半年全国工商行政管理系统查处经济违法违章案件基本情况》[6]，针对在市场交易活动中给予、收受回扣，假借促销费、广告费、科研费等名义的商业贿赂行为，全国共查处商业贿赂案件4312件，比上年同期增加2590件，增长1.5倍。案值11.33亿元，罚没金额1.93亿元。我们不可想象，还有多少没有被曝光。可见目前业务层控制之薄弱。
（二）业务层控制现存问题
根据上述现状，我们可以分析出，目前业务层内部控制的问题，主要集中在以下三点：
第一，业务层控制线条粗，没有设计合适的指标进行量化控制，凭感觉，靠经验的开展各业务。
第二，业务层各环节责任划分模糊，归属不清，审批、合同管理、信息回馈等制度都没有落到实处。
第三，业务层控制手法糙，不注重创新。很多企业还看不到销售业绩，生产质量，采购成本，三者的环环相扣，信息处理滞后，指导性、监控性差。
（三）业务层内控现存问题的原因分析
我们多年参与实践活动，深刻体会到，业务层控制不到位的根源在于：
第一、企业对于整个业务流程的控制缺乏系统性的认识。从企业完整的经营活动看，各部门都是业务流程的重要组成部分，缺一不可。而从业务层的控制现况来看，各业务部门相互独立，泾渭分明。业务层内各部门的分离导致业务流程的断裂，如采购部门不考虑销售问题，单纯注意采购成本，因此比较愿意搞大批量采购，而销售部门仅关心销售业绩，对供应商的能力、采购成本缺乏关心，在这种情况下，采购和销售很难协调起来。
第二、企业对于业务层的控制观念较为落后。对于目前大多数企业的业务层来说，指标是唯一的尺子，从业绩的角度是完成或超额完成指标，从成本的角度是不超标，这样使得业务层的内部控制更多的流于形式。要摆脱这种低层次的控制观念，企业就应该“以人为本”，培养“两高”人员——道德风尚高、业务素质高，要注重精神与物质激励两条腿走路。
第三、企业对于业务层的控制方法陈旧，未引进先进的内控方法和手段。针对采购、生产和销售各业务，所采取的控制手段始终扎根在内部会计控制层面，尚未发出具有生命力的新芽。
（四）业务层控制新主张
对于业务层，我们主张价值链内部控制方法。价值链概念是哈佛商学院的迈克尔·波特在《竞争优势》（1985年）首次提出来的，这一概念将企业视为一个在基本生产和辅助生产过程中进行的、各种活动的集合体。
价值链管理要求从顾客价值或企业价值的角度，辨识每项控制活动是增值，非增值还是浪费，在信息技术的支持下、风险的可容忍范围内减少一切不必要的控制程序，系统的重组业务，提高企业流程的效率。此外，还要建立客户、流程、个人的业绩评价体系，且业绩评价和报酬不再单纯以利润为标准，而是根据所创造的价值来衡量。 我们主张，在企业内部，各流程及流程内的各项作业不再单纯以直线顺序方式进行，而是转向强调相互协调和沟通的并行工作方式，因此企业内部控制也从顺序式转向并行式，使得采购、生产、销售等各流程的工作人员共同控制企业的物流、价值流。
我们认为，可以从以下四个方面来应用价值链的内部控制方法。
1.完善制度。价值链控制管理要求构建作业制度，规定操作步骤，明确员工的权限；构建绩效评价制度，确定各岗位员工的绩效的定性和定量标准。
2.强化沟通。创造环境，保证链条上信息畅通、反馈及时、沟通无障碍。
3.关注作业人员。培养业务员的操作能力，并且使其认同企业的价值观，使其行为体现企业的修养。
4.植入文化。企业应建立文化控制机制，促使员工主动实现自我完善和自我控制。
五、行为控制
（一）行为控制的现状
一个企业从成立、成长到壮大，犹如一个人从童年、青年到壮年，所以企业有“人性”。人在不同的阶段有不同的需求、不同的目标，因而行为不同，企业也然。人在童年阶段对世界浑然不知，需要的是饱暖和鼓励，动机不明确，随童心而变，行为天然而无规则，吃手指头、“偷鸡摸狗拔蒜苗”等恶习不少。到了青年阶段，人的行为就基本走上了轨道，不仅有物质需求，还有精神需求，心中也有了理想和人生追求——尽管不一定能达到。但青年由于缺少磨砺，没有“熟透”，所以也有偏颇、莽撞、不现实以及不辩是非等“误区”。人到了壮年，特别是不惑之后，行为基本规范，不逾距，有家庭责任和社会责任，人生目标清晰且能为之锲而不舍地奋斗[7]。
我国的企业，大都处于“童年”和“青年”阶段，只有部分有规模、有效益和规范的企业才体现“壮年”的特征。他们面对的问题可以这么分类：“童年”企业面对的是生存问题——如何活下去；“青年”企业面对的生活问题——如何过上好日子；“壮年”面对的是生命问题——如何延续健康的生命。面对的问题不同，企业的行为就不同。“童年”企业为了生存下去，行为“天然”，甚至弱肉强食、不吝手段；“青年”企业为了过上好日子，有的就无视规矩，莽撞蛮干；“壮年”企业因为要延续健康的“生命”，所以有风险意识，经营规范，有一定的社会责任，并注意提升企业的形象。所以，企业到了“壮年”阶段，就不太让人“操心”了。
（二）行为控制现存问题
业务人员有行为，管理人员有行为，决策领导人也有行为；业务层有行为，管理层有行为，决策层也有行为。对一个企业进行内部控制，归根到底就是对个体行为和组织行为的控制。而要控制这些行为，硬的有制度，软的则靠文化。
目前，“以人为本”的观念已经在各大企业中广泛传播，但是深入观察，我们发现，他们中的大多数仍处于心有余而力不足的阶段。
首先，企业内部的价值观带有浓厚的经验色彩，对于国有企业则外加官僚气息。许多价值理念仍是经营管理过程中无意识积累形成的。有的企业赶时髦，模仿外资“搭建”企业文化，但这种文化更类似于包装，没有涵养。我们随机抽取了上海证券交易所的271家上市公司2007年的年报，发现其中只有52家（占比19.2%）公司披露了内部控制自我评估报告，而这其中又只有9家公司将企业文化和企业的核心价值观作为内控环境的一部分在报告中提出。可见，我国企业还是没有足够重视文化——这一有力的控制手段。
其次，多数企业的文化仍带着铜臭味，用金钱来衡量价值，没有形成员工的归属感和对企业的认同感，助长投机倒把的行为，责任感缺失严重——材料用假，产品造假，账面作假，违法违规行为层出不穷。
最后，企业所营造的氛围大多是墨守成规，奉行内部潜规则，鲜有创新。在国有企业，则看报、喝茶、熬年头；在民营企业，则不住的跳槽，没有稳定的空间和时间。
（三）行为控制现存问题的原因分析
企业如人，企业存在的问题就是企业的“疾病”，疑难问题就是疑难杂症，要治愈这些“疾病”，我们就要采用西医的诊断方法对企业进行准确诊断，用中医的方法来全面治疗。
无论是组织还是个体，其行为如果发生了偏差，根据我们多年的临床经验，可以确诊其在制度、精神和物质这三方面出了问题。从目前的现状来看，我国企业在这三方面失调了，高举物质，悬空了制度与精神。
第一，忽视文化内涵。一切从面子出发，意识过于肤浅，认为制度是企业的架子，必须搭好，文化是企业的形象，必须搞好。企业的各种建设都是源于外在要求，而不是由内而外的自我需求。没有提炼属于自身的文化。
第二，忽略了激励机制。企业的发展是靠团队的力量，而这力量的源泉是人，其行为是需要机制来影响的。文化是魅力，让人做正确的事；激励机制是推力，让人正确的做事。缺失了激励机制，那么失效的无用功就多了。 第三，缺乏正确的核心价值观。企业的成功源于企业人所达成的共识，所产生的凝聚力。当企业内部各个体的价值取向一致时，软硬都将不再是约束，而是自主自发的习惯动作了。但现在很多企业的价值观都走偏了。
（四）行为控制新主张
我们认为，在一个企业里，所有成员犹如一个山坡上的植被，从下往上依次是小草、灌木、阔叶林、针叶林和雪莲——决策层的人物们就是雪莲级的。这些植被在不同的位置或高度，他们的眼界——或者说境界是不一样的，越往上，眼界越高，因而也就越来越少——比如一个企业里CEO只有一个。植被处在哪个位置，形象就被那儿的小气候塑造了——比如阔叶林的叶子宽大，针叶林的叶子细长，就是它们所处的小气候决定的。在一个企业里也是这样，人在不同的位置，就感受不同的小气候，他们看到的远近景色不同，想得就不同，说得也不同，做得就更不同，最后的结果自然就不一样，即观念决定行为，行为决定成败。
在三层内部控制体系中，行为控制是贯彻始终的。根据中医理论的核心点——平衡原理，我们主张从制度、文化两方面来进行行为控制，恢复企业的自然平衡。
首先，构建制度体系，落实可行的制度。根据中医理论，解决平衡问题不能只解决某一个问题，而是要解决一个系统的问题，比如在治疗胃病的同时，中医还要考虑脾胃中和等问题，多味中药就能发挥这种综合治疗的功能。落实到企业，就要做到层层有制度——决策层有制度，管理层有制度，业务层有制度，各层次的制度之间要相互联系。同时要注重制度的质量，使各项制度要适应各环节的控制需求，不能无中生有，照葫芦画瓢。
其次，建立个性的企业文化。根据中医理论，人体不平衡的原因或是多了某些元素或是少了某些元素。因此要完善企业的内部控制，当以疏补为主。如果一味的压制，可能出现“按下葫芦冒出瓢”的副作用。特别是当药吃惯了，人体产生抗药性时，副作用就会更严重了。给企业把脉，我们发现他们中很多都缺少文化这一必要元素，致使其行为偏离了主流。因而我们主张从以下几方面给企业输入文化养分。
第一，要有个性的经营思想。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，这就要求有一个科学的方法论来对企业进行指导，有一套逻辑思维的程序来决定企业的行为，这就是经营思想。例如，海尔是海，就是海尔公司要把海尔做成大海一样的公司的经营思想。
第二，要树立正确的价值观念。只有在共同的价值准则基础上，才能产生企业正确的价值目标；有了正确的价值目标，才会有全力追求价值目标的行为。并且，企业的价值观必须与社会的价值观念一致，凸显社会责任，如宝钢的基本价值观是“诚信、协同”。
第三，要突出企业精神。企业精神是企业职工观念意识和进取心理的外在表现。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻激励自己；更便于对外广告宣传，在社会上形成一个性鲜明的企业形象，如哈空调的企业精神是“开拓创新、居安思危”。
第四，要注重企业道德。企业道德从伦理关系的角度——以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准，来评价和规范一个企业，因而具有更强烈的示范效应和感染力，是企业进行内部控制的重要手段。
第五，要培养团体意识。团体意识就是指组织成员的集体观念，这个观念是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。如果每个成员都把自己的工作和行为看成是实现企业目标的一个组成部分，对自己作为企业的成员感到自豪，并对企业的成就产生荣誉感，那么，他就会把企业看成是自己利益的共同体和归属地；就会为实现企业的目标而努力工作，并自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。
第六，要树立企业形象。企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。企业要树立美好形象，光做表面工作——广告、商标——不行，还要苦练内功，不断提升产品质量、人员素质、管理水平、资本实力等。
结论
“3+1”内部控制体系源于我们对中国企业实践活动的思考。我们认为，行为源于思想，要控制行为就要控制住人的意识。制度控制属于物理疗法，对行为进行硬约束；文化控制属于心理疗法，对行为进行软约束。企业文化是在有形的管理制度上逐步形成的一个无形的系统，这个系统能够左右各类员工（高管、中层干部或基层业务人员）的行为，一旦形成，内部控制就水到渠成了。