垂直整合战略的概念

一般来说，垂直整合战略是指在同一家企业内，某些业务单元可以为其他业务单元输入资源。迪士尼公司许多年前就呈现出垂直整合的特点，当它收购美国广播公司时，这一特点变得更加明显。在这种情况下，传统的业务单元开始为广播电视网制作电视节目和电影这类创意素材。在成为迪士尼的一员之前，美国广播公司只能从外界制作商那里购买创意内容，或是自己内部开发。

为了理解企业为何垂直整合，我们首先必须清楚交易成本和行政成本的区别。行政成本是指企业协调各个业务单元的活动时产生的成本。交易成本是指从合同方或供应商那里获取产品和服务时产生的成本。我们应当从行政成本和交易成本对比的角度来理解垂直整合的概念。多年以来，就像人们对多元化的看法一样，有关垂直整合的主流观点也一直在发生变化。在20世纪六七十年代的大集团时代，许多管理者深信垂直整合是企业竞争优势的来源，因为企业主要业务所需的资源可以得到稳定供给。在这一时期，由于技术进步，维持内部运营的行政成本降低，许多企业扩大了垂直业务范围。然而到了近期，管理者对借助垂直整合来控制整体价值链的热情在减退，他们开始寻求其他垂直合作关系，这与早期多元化走向衰落的情形十分相似。

垂直整合战略的种类

从本质区分，有两类不同的垂直整合：后向整合和前向整合。后向整合是指企业自己拥有或控制其所需的资源投入。前向整合是指企业自己拥有或控制主要产品的销售和分销渠道。

好时公司在20世纪早期的经历就是一个后向整合的例子。在第一次世界大战之后，这个家喻户晓的糖果公司向制糖环节后向整合，以保证自己有足够的糖材料供给。然而，它在古巴购买了太多糖厂，以至于它变成了其他公司的糖材料出口商。好时公司对糖材料市场缺乏了解，糖材料的价格又大幅下跌，这两个事实几乎导致公司的历史在20世纪20年代终止。许多大型石油公司也会兼并勘探开发服务，以实现后向整合。

迪士尼公司收购美国广播公司的电视网络就是一个前向整合的例子。凭借这一举动，迪士尼收购了它原先的客户，从而掌控了其制作内容的发行机制。还有许多其他前向整合的成功案例，如拥有经销网络的汽车制造商和进入零售领域的苹果公司。通过引进自己的零售店，苹果公司得以更好地管理自己与消费者的关系。借助这一战略，公司不再需要依靠那些不太精明的大型电子市场销售员，而改为依靠知识渊博的自家员工。

垂直整合战略测试

既然我们已经了解了公司垂直整合的一些途径，就需要确定公司是否适合实施这种战略。换言之，我们必须确定垂直整合是否能为公司创造价值并带来竞争优势。管理者可以用一个简单的测试确定垂直整合战略的可行性；这个测试与确定多元化可行性时使用的测试十分相似。测试包含两部分：“相得益彰”测试和“所有权”测试。

满足垂直整合“相得益彰”测试的一个关键条件是企业拥有关系专用投资。在迪士尼的案例中，我们看到公司决定通过垂直整合来降低生产成本或提高流程效率的诸多行动，包括买下了自己一直以来的内容客户，即美国广播公司。对迪士尼来说，这种新的垂直关系可以为它提供许多降低成本和提高制作水平的机会。迪士尼的管理者相信，通过将内容和发行网络结合起来，公司能够为广大观众提供更好的作品。

尽管迪士尼可能从自己的发行网络中受益，但这很难证明这种行动可以长期降低成本或提高消费者的支付意愿。经过全面考虑之后，管理者需要明确指出，垂直整合究竟能帮助企业节约哪部分成本，或是如何提高消费者的支付意愿。如果管理者无法对这个问题给出满意的答复，那么就不应该采用垂直整合战略；管理者应当寻求其他替代方法来实现价值链的对接。

就像我们在许多多元化案例中看到的一样，垂直整合为企业带来的额外成本可能超过它带来的收益。因此，管理者必须弄清楚，拥有价值链的其他部分对企业来说是否合适。例如，当没有整合业务时，一家公司必须与市场上的其他公司竞争，因此能够始终尽力以最低的价格提供高质量的产品。相反，被整合的业务可以强行以预设的价格向其他业务单元转移资源。这种情况将导致的结果是，上流业务会失去提高效率的激励，因为它们的业绩都会通过转移定价补贴给其他部门。当这种情形发生时，管理者最好尝试与垂直整合截然不同的方法。对那些持续变化的行业来说，这点尤其重要。与垂直整合业务单元相比，外部的关键资源提供商和原材料供应商或许能够更敏锐地感知和更灵活地应对市场变化。

与多元化一样，通过“垂直整合”测试也很艰难。在实施垂直整合战略时，管理者必须确保企业能够获得新的竞争优势，并且没有其他替代方法可以帮助企业实现这些目标。

垂直整合战略的相关成本

在一些情况下，垂直整合战略的收益大于成本（见下图1）。例如，企业供应链中各个环节的交易成本可能过于高昂，因而垂直整合成为唯一合理的选择。一般来说，价值链中各个环节对接所需的技术含量越高、方式越特别，那么交易成本就越高，因而也就更有理由采用垂直整合战略。

图1：垂直整合战略的优点和缺点

垂直整合的成本可能会超出交易成本缩减带来的收益。例如，当一家公司设计服装时，它需要付钱雇人生产、收集并缝制原材料，做出衬衫和裤子。但是，像盖普这样的服装公司若想将产品投放市场，有必要拥有自己的棉花产地和布料厂吗?盖普可以选择拥有自己的服装厂，并从中获得一些好处(如加强对制衣环节的控制)。但是，盖普也可以通过与其他公司签订合约，利用廉价劳动力制作成衣，并达到同样的控制效果。达成合约后，盖普公司可以将更多精力用于产品设计和产品推广。在这一案例中，垂直整合带来的成本超过了交易成本缩减带来的收益。

虽然垂直整合可以帮助企业避开一些交易成本，但它带来额外的行政成本往往会抵消一部分收益。有一项行政成本是垂直整合后的企业不能回避的，企业在整个价值链上开发核心竞争力的能力将会减弱。由于企业活动遍布整个价值链，企业很难在关键领域发展出相应的核心竞争力，如分销或市场营销。大多数情况下，选择垂直整合的企业很难在其活动中体现出真正的差异化，因为它涉足价值链中太多不同的环节了。

最后，在垂直整合的企业中，激励往往会发生偏差。在垂直整合的企业中，管理者可能并不会尽最大努力为后面更庞大的制造流程生产相应的输入资源，因为内部的转移定价机制已经可以保证这一部分业务的盈利。这样，与独立于集团控制之外的那些公司相比，内部业务单元并不会面临同等的市场压力。

企业决定实施垂直整合战略后，会产生大量成本。这些成本往往超出了企业从垂直整合中获得的收益。假若如此，企业应该寻求其他解决方案，而不是从实体上将价值链中的各个环节整合在一起。

垂直整合战略的替代方案

当企业的新战略没能通过前面所述的测试时，还有许多替代方案可供选择。其中，最为常见的垂直整合替代方案是契约、联盟和特许经营。

当垂直整合战略的成本超出它的收益时，企业可以采用签订契约的方式。管理者可以通过签订长期或短期合约，来保证企业可以获得某些服务或资源投入。短期合约也称作现货合约，规定企业承诺以特定的价格购买某种商品。当食品加工企业需要几十公斤小麦时，管理者可以在商品交易所签订现货合约，购买小麦。相反，当企业想要获得某种资源投入或是有保障的服务时，情况就会比现货合约更复杂，企业倾向于签订长期合约。外包是指一家公司与集团外的实体签订合约，让合约方完成原先由集团自己负责的任务或职能。例如，许多企业将客户服务环节外包给承包商，而不是将这部分业务垂直整合，那些专门经营呼叫中心的公司可以以更低的价格为企业提供更优质的服务。当企业将某项职能外包时，通常会签订长期合约，规定某段时期内的活动。然而，这种策略通常会伴随许多风险。企业需求可能会随时间而变化，因此签订长期合约的企业将不得不重新谈判。

企业可以与特定的供应商维持关系，使二者之间最大限度地互相合作，从而结成联盟。例如，日本丰田公司一直与它的供应商结成关系密切、不受法律约束的联盟，使得某些核心竞争力能够跨越企业边界，让结盟成员同时受益。丰田公司会培育供应商的生产体系，帮助它们达到丰田内部一贯保持的质量水准和生产效率。

最后，企业还可以通过特许经营来实现垂直整合的一些优势。在零售业务中，这种部署十分常见，比如企业与其他个体业主就零售店的经营签订合约。通常，这种方式需要企业向业主分享管理和营销的知识与技术，以换取一定的费用或是部分营业收入。特许经营模式将开设新店铺的风险转移给其他团体，在这种模式下。企业提供品牌、分销渠道和管理系统，业主提供资产。只要支付一笔费用或出让部分营业收人，承包人就可以在创业之初享有成熟的品牌和市场。虽然特许经营通常能够取代垂直整合，但把业务交到承包人手中也意味着企业必须放弃一定程度的控制权。