华润集团简介
“华润”蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。
华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，1948年“联和行”更名为“华润公司”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。
今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,700亿港元，营业额达940亿港元。华润集团从事的行业都与大众生 活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。
在未来，华润集团将继续以香港为基地，积极发展在中国内地的各项主营行业，争取建立行业领导者的地位。借助主营行业的成功，带动华润集团整体协同发展，为企业营造更大的发展空间。
华润集团成长历程
贸易立业时期（1948-1983）
1938 年初，一位名叫杨廉安的先生在香港创办了一间贸易商号，取名联和行(Li ow &Co.)」。到了1948 年8月底，联和行进行了改组和扩大。同年12月18日，联和行改名华润公司，正式在香港注册成立，公司地址设在中环毕打街毕打行六楼，钱之光先生任第一任董事长。华润成立之始是一家贸易公司，1949年新中国成立后，国内可供出口的物资增多，也需要进口更多的产品来恢复国民经济。在这一重要的历史时期，华润充当了贸易先锋的角色。1950 年，华润的进出口贸易额已达到5千万美元（按当时价格计算）。当年，华润做成了公司成立以来最大一宗出口业务，协助东北贸易部向怡和洋行出售100万吨大豆；最大一宗进口业务，是在泰国采购了5万吨大米，运往海口，缓解了海南缺粮的燃眉之急。1952 年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，划归中央贸易部管理。1954年德信行、五丰行和深圳南洋贸易公司并入华润，公司得到进一步改组和扩大。这时，华润公司进口部设五金矿产组、机械仪器组和化工组；出口部设土产、矿产、 食品、杂品、丝绸、茶叶、粮油、畜产等8 个组。今天华润之所以成为多元化企业，拥有众多从事不同行业的子公司最早可以追溯到这些贸易组的成立。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，扩大出口，衔接货源，建立销售网络，进口内地所需商品作为中心工作。1957 年，华润积极参与筹备中国出口商品交易会（广交会），是广交会发起者之一。在长达30年的日子里，华润坚实地履行了历史所赋予的职责，在壮大自己基业的同时，又处处体现了对香港的承担，三趟快车的开行和70 年代缓解香港石油危机就是其中的例子。
由代理贸易向自营贸易转型
1983年5月，华润大厦落成，同年9 月华润（集团）有限公司成立。20 世纪80 年代初，中国开始对外贸体制进行改革，华润总代理职能渐渐淡化，代理范围逐步收缩。华润的发展遇到前所未有的挑战。华润认识到，竞争和发展并存，挑战和机 遇同在。要生存，必须进行改革。改革的一项重要内容，就是由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。80 年代初，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。自从确立了主力发展自营业务以来，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北 美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
实业化、多元化拓展时期（1983- 1992）
由贸易为主向实业化、多元化经营转型拓展自营 业务给华润发展带来最直接的影响是由贸易年代顺延下来的多元化业务开始迈向实业化。1985 年，华润集团董事会制定了「以贸易为主，开展多元化经营」的发展方针。希望通过多元化经营，解决华润的发展问题，调整资产结构，开辟新的增长点。1988 年华润对多元化的认识发生了重要变化。华润意识到涉足新的业务领域，对于获取新的盈利增长点，弥补贸易利润下降带来的损失，分散经营风险，已具有越来越重 要的意义，这也是公司发展壮大的必由之路。此后，华润开始与有影响、有实力的财团合作，积极发展中长线投资项目，投资重点开始向零售、房地产、电力、公共 基础设施转移。随着华润实力的增强，投资逐渐趋向大型化，经过一系列多元化的投资和建设，20 世纪90 年代初华润成为拥有可观固定资产的企业。华润在80-90年代实业化投资的情况1979 年至1992 年间，华润上亿港元的投资项目20 个，其中55%是1988年以后的投资项目。这期间建成办公楼、商场、仓库、展览馆等物业总面积超过60万平方米；经营一条铁路专用线及9000 平方米的铁路货场，码头5处；各种远、近洋运输船只119 艘、总载重量100万吨以上；混凝土生产场地9 处，大型商场14间，超级市场36间，汽车加油站9个；也投资了许多制造业项目，如制衣厂、集成电路厂、机械厂、制革制裘厂等；华润还在曼谷、温哥华投资了房地产项目；参与了香港多个中长期投资项目，如香 港国际货柜码头(HIT)、大老山隧道等。
借助资本市场壮大企业的时期（1992-1999）
规模化经营、系列化发展、专业化管理香港在20 世纪60-70年代经济起飞，在短短数十年创造了一个又一个经济奇迹，在90 年代已成为公认的国际金融、贸易、航运和资讯中心。华润是在香港成长起来的公司，也得益于香港良好、开放、规范和高效的经营环境。不过，华润在前40年的发展主要依赖贸易和相关的投资，并没有充分利用好香港这个国际资本市场的大舞台。从20世纪80 年代中期，华润开始尝试以参股的形式进行投资，但并未发挥资本对产业的力量。随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。20 世纪90年代中后期，华润一方面培养多元化产业的竞争力，针对主营业务大力开展以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型工作。另一方面，这一时期正值香港楼市股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。除了上市活动以外， 这一时期也是华润集团借助资本力量投资实业，壮大企业的活跃期。
顺利渡过亚洲金融危机华润自20 世纪80年代中开始多元化投资，并利用资本市场进一步壮大了企业，企业的实力得到很大提高，但同时也存在不少问题。
1996年华润集团董事会决定进行企业调整，收缩海外办事处及国内贸易机构，确定多元化发展重点，清理了一批无盈利前景、不符合整体发展方向的企业，对业务相近的 企业及同类投资项目进行合并重组，实行统一经营管理。同时，调整子公司的投资权限，完善投资管理制度，加强财务管理，严格财务制度。当年，华润集团改用股 东资金保值增值考核体系。经过一系列清理整顿工作，华润集团提高了内部资金的使用率，财务风险得到了有效的控制，集团手头现金充裕，负债结构良好，财务状 况实现了良性循环。这时，九七亚洲金融风暴不期而至。由于有了这次及时的改善管理和整顿业务的行动，华润集团没有受到直接的冲击。90 年代中后期华润系企业的上市活动1992 年，华润集团注资上市公司永达利，更名华润创业，成为华润系第一家上市公司。1993 年，华润创业收购励致国际30%股份，并于1994 年顺利上市。
1995 年10月，五丰行上市，集资约12 亿港元。
1994 年底，华润创业投资约3.39 亿港元，入股北京华远房地产股份公司，1996 年11 月华润北京置地在香港上市，集资8.14 亿港元。
用。
华润的多元化并不意味着要介入所有的行业。20 世纪80至90年代的多元化拓展，使华润有机会涉足一些新的领域，当中产生了不少亮点，如电力、地产、啤酒、纺织等；但也带来了多元化企业共同面对的问题，就是主业不清晰、过度多元化导致企业规模小，专业化不足而缺乏竞争力。这些问题一直困扰着华润未来的行业发展规划，资本市场也对此存有疑虑。为了进一步精简企业架构， 确立主业，以便更好地配置资源，提高管理素质。华润集团董事会于2000 年6月19日发表公告，宣布按分销、地产、科技和策略性投资四个方向进行重组，之后几年又开展了连串的重组活动，从而逐渐理清了华润集团的企业架构和行业战略。
目前，华润集团共有18 个一级利润中心，在香港拥有四家上市公司——华润创业、华润电力、华润置地和华润励致；在国内控股A 股上市公司华润锦华，并且是万科及东阿阿胶的单一大股东。华润集团的大部份利润中心都纳入上市公司旗下，借助资本市场发展的同时也接受市场和投资者的监 督。截至2005 年12 月31 日之财政年度，集团营业额约775亿元人民币，员工总数约14 万人。
华润集团的企业理念
华润的定位
华润是与大众生活息息相关的多元化企业。
华润标志的含义
华润标志的设计意念源自盛唐书法宗师颜真卿所写的“华”字。
颜体素以自然雄健、气势磅礡而著称，书法风格十分切合华润的企业形象。
颜真卿的“华”字中间是由四个“人”字组成，由此启发而创作的华润标志，表明华润与悠久灿烂的中国文化一脉相承。
华润标志中的琥珀黄色正方形象征大地；四个抽象化了的“人”字分别代表华润“一切以人为本、人口驱动增长、尊重人文精神、改善人们生活”的经营理念；四个 “人”字又像一组向上的箭头，寓示着华润的事业蒸蒸日上；白色的“人”字从琥珀黄的底色中鲜亮地跳出来，代表华润人勇于面对挑战，积极创新思维。
华润集团的四项主营业务
1.分销零售业
分销零售业是以华润原有的香港本销业务和转口贸易为基础发展起来的一个较为成熟的行业，它与百姓生活息息相关，也是华润最重要的核心业务。2001年华润在该行业总资产达237亿港元，营业额266亿港元，税前利润10.5亿港元，分别占华润总资产、总营业额和税前利润的41%、36%和80%。
华润的连锁超市、大型一站式购物中心、百货商场、中成药店在中港两地发挥着行业领导者的作用。食品、酒精、油品和轻纺产品的制造、分销也具有举足轻重的地位。华润是中国第二大啤酒制造商、香港最大的肉类加工和销售企业、香港航空煤油、民用煤油、车用汽油的主要供应商和零售商、Gap、Levi’s等国际名牌产品在内地最大的生产商。此外，ESPRIT、RED EARTH、DUNHILL等一批国际品牌的分销业务近年来成长迅速，发展前景广阔。
2.房地产业
华润集团在上世纪七十年代开始涉足地产业。至今，华润集团的地产及建筑业务遍布香港和中国内地，主要发展类型包括住宅、写字楼、商场、建筑、装修及物业管理等等，是中国最大的地产发展商之一。2001年华润地产类项目总资产达150亿港元，营业额43亿港元，税前利润10.4亿港元，分别占华润总资产、总营业额和税前利润总额的25%、13%和35%。
华润集团旗下的华润置地有限公司主要在中国内地从事住宅类地产发展项目，下设北京、上海、成都三家子公司。华润集团持有深圳万科企业股份有限公司14.72％的股份，是万科最大股东。同时，华润集团的香港华润大厦、北京华润大厦、上海时代广场、泰国曼谷长春广场等都是当地的甲级写字楼；而在深圳投资40亿元正在兴建中的华润中心将成为集商业、办公、居住、酒店等诸多功能于一体的综合性、现代化、标志性、高品质的建筑群体，成为华南地区最大的现代都市商业中心。
3.科技产品制造业
1980年，华润集团在香港成立了华科电子有限公司，是香港主要的电子产品生产企业之一。经过20多年的发展，华润集团旗下从事消费类科技产品生产和开发的企业取得了长足的发展，并成为华润集团主力发展的行业领域之一。
华润在科技领域的核心业务是芯片设计、制造及封装业务，以及空调压缩机制造业务。华润励致是华润发展科技产业的旗舰，下属公司包括华润微电子(控股)有限公司、沈阳华润三洋压缩机有限公司。2001年华润科技产业总资产17亿港元，营业额9.8亿港元，税前利润2.7亿港元。
华润微电子(控股)有限公司是中国最大的分立器件、双极电路制造商，其产品被广泛应用在钟表、电子玩具、闪光电路等低端消费类电子产品上。2002年完成收购的中国华晶电子集团公司是中国4大半导体企业之一，华润由此形成了4-6寸芯片的生产能力，品种将向高端消费类电子产品延伸。
沈阳华润三洋压缩机有限公司是中国五大空调压缩机制造企业之一，在国内压缩机市场约占有10%的市场份额，并大量返销日本。主要品牌有盛洋、三洋和 “SANYO”。
4.策略性投资
华润集团广泛参与中国内地及香港的优质投资项目，主要涉及酒店旅业、基础设施建设、电力、通讯等领域，具有良好的发展前景。2001年华润策略投资行业总资产177亿港元，营业额14亿港元，税前利润6亿港元，分别占华润总资产、总营业额和税前利润总额的30%、4%和20%。
酒店旅业的投资主要包括北京华润饭店、澳门假日酒店、河北白洋淀培训中心以及即将投入开发的海南石梅湾旅游开发区。华润电力目前在内地拥有12家火力发电企业，服务区域包括江苏、浙江、河北、河南、湖北、湖南、广东等省市，权益发电装机5000MW，总资产约200亿元人民币。公司的发展目标是成为“中国最好，世界一流”的独立供电公司。在通讯领域华润集团投资的香港万众电话是香港第四大流动通讯服务商，拥有74万客户。。另外，华润集团参与的基础设施项目主要集中在香港，包括有香港大老山隧道、三号干线和香港国际货柜码头等。
华润运行6S管理体系
全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家-戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。
一、全面预算管理的系统化认识
全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。
管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。
正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的标准，从管理上来说，其编制和使用比实际结果更受到重视。可以说，所有的企业，无沦大小，都能从预算中得到好处。但实行全面预算管理，仅有全面预算是远远不够的，要发挥全面预算的作用，确保预算的刚性约束，必须应企业管理控制系统加以整体推进，并将其作为一项管理工程进行系统化实施。在这方面，华润公司进行了一些有益的探索，并在实践中收到了较好的效果。
华润公司是隶属于国务院的一家有50多年发展历史的国有重要骨干企业，中国华润总公司控股的华润(集团)有限公司设在香港，作为管理总部，由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。
二、全面预算管理的系统化方案——6S管理体系
6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系 (Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、利润中心审计体系 (Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的 6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。
三、6S管理体系的基本思路
(一)利润中心编码体系。
在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。
(二)利润中心管理报告体系。
在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
(三)利润中心预算体系。
在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。
(四)利润中心评价体系。
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。
(五)利润中心审计体系。
管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
(六)利润中心经理人考核体系。
预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。
围绕6S管理体系的建设，集团还做了一些完善和配套工作：
1.建立服务中必考核体系。将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2.改革用人制度。一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。这一做法已在多家单位实行。另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
四、6S管理体系的实施效果
6S管理体系保证了集团全面预算管理的运行，实际上是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。
1.基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。一级利润中心主业清晰了，便于决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。正是在6S体系运行基础上，华润才能够逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类、 23个一级利润中心，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
2.指导作用：促进企业对自身业务的理解。6S体系的实施，提供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，利润中心要根据自身实力和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算“编数”，这个测算过程，促进了利润中心对自身业务的理解。
3.渗透作用：企业管理更深入细致。6S体系的深入实施，使经理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。另外，6S管理体系中的信息系统，使利润中心经营状况透明化，成为一个有效的监督制约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。
4.互动作用：推动企业的良性互动。6S体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不断研究和解决问题。集团审计部通过监督检查，明确提出问题；一级利润中心妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于6S管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。
5.规范作用：考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系通俗易懂，同时严格执行，促使集团的管理重点和激励机制发生转变，减少了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。
6S管理体系在华润运行至今，经过不断地调整、补充，目前框架基本上稳定下来，是华润公司目前运用得最为成功的管理系统，为华润管理强势的逐步形成发挥着日益重要的作用。
华润的1+3物流模式
华润在做大超市业务的同时，物流业务也在求变，以适应不断变化的市场。
华润物流行一种“1+3”的物流模式。
围棋讲求“取势”，“华润集团”收购万佳百货的战略就是“取势”，“华润物流”当前开展为集团内中提供物流服务（第一方物流）的思路也是 “取势”，毕竟“先入汉中者为王”。围棋还讲求“协同性”，单单一个棋子往往效力有限，但几个棋子经高手排布后，协同性便发挥得淋漓尽致，“远交近攻”、 “围魏救赵”等各种手段也呼之欲出。物流是一个需要整体协同作战的行业，而对于“华润物流”来讲，协同性就是指与集团各个产业之间市场业务方面的协同、也包括“华润物流”全国范围内各分支机构之间的协同。
“华润物流”不仅仅是一个提供第三方物流服务的物流公司，同时还是一个提供“第一方”物流服务的物流公司。它是“华润集团”整体发展战略中的一部分，是与集团其他产业同步发展，共同推进，协同作战的一个公司。
零售业是“华润集团”的主业，而零售业又是一个对运输、仓储、配送等物流服务需求量很大的行业。华润超级市场在香港和内地共经营333家超级市场，是香港和内地最在超级市场连锁店经营商之一。华润创业近年在中国与世界著名品牌经销商积极合作开拓中国内地市场，本集团亦迅速成为主要的品牌时装经销商之一，经销网络遍布全中国，现已发展成为一个拥有超过520间的连销专卖店网络。2003年9月“华润”正式入主万佳百货，与此同时，万佳珠海拱北店、中山石岐店相继开业，万佳百货高速规模化扩张正式启动，2004年，万佳百货在广东省的分店总数超过34家，年营业额突破110亿。
如此大的规模，需要一个大的物流体系来支撑，“华润物流”则帮助集团解决这方面的问题。解决了集团“第一方物流”问题，“华润物流”在“第三方物流”市场上并没有停下脚步。
华润集团下属企业
上市公司
华润创业有限公司
华润万家有限公司
华润雪花啤酒(中国)有限公司
五丰行有限公司
华润纺织(集团)有限公司
华润零售(集团)有限公司
华创物业(香港)有限公司
华润物流(控股)有限公司
华润置地有限公司
北京华润大厦有限公司
华润(深圳)有限公司
华润(上海)有限公司
华润置地(北京)有限公司
华润置地(上海)有限公司
华润置地(重庆)有限公司
华润置地(成都)有限公司
华润电力控股有限公司
华润电力(常熟)有限公司
湖南华润电力鲤鱼江有限公司
华润电力湖北有限公司
华润电力登封有限公司
徐州华润电力有限公司
华润励致有限公司
华润微电子(控股)有限公司
非上市公司
华润物业有限公司
华润水泥控股有限公司
泰国长春置地有限公司
华润营造(控股)有限公司
华润机械五矿(集团)有限公司
德信行有限公司
中国华源集团有限公司
华润投资开发有限公司
深圳国际信托投资有限责任公司
华润东阿阿胶有限公司
沈阳华润三洋压缩机有限公司
华润燃气(集团)有限公司
华润化工控股有限公司