动态竞争战略的概念

如今，动态竞争带来战略互动，且比以往任何时候更甚的是，它往往决定了哪些企业成功或失败。动态竞争研究对企业的表现十分重要，因为如今的竞争始终处于不断变化的状态中，而且是失衡的。事实上，在过去的几十年中，这种不断变化的态势似乎有所增强。

正如英国卫星广播的例子所揭示的那样，动态竞争可以改变任何行业的势力天平。在这个案例中，天空电视的进入让英国卫星广播猝不及防。英国电视行业的高监管壁垒从很大程度上阻挡了其他国内公司加入这场卫星电视竞争。由于存在相应的保护措施，基于技术假设，英国卫星广播的管理者并不担心出现国外竞争对手。英国卫星广播的管理者继而犯了更严重的错误，未能与天空电视就技术标准达成一致。这一失误意味着这两家公司要承担两套技术标准的巨额支出。虽然没能预测到市场进入者的行动是英国卫星广播的严重失误，但对于最终结果两家公司都负有责任。它们没能通过彼此合作来增加整个市场的份额，导致一家濒临倒闭，另一家利润大跌。

在过去20年中，由于技术和全球化等因素，许多行业动态竞争的复杂性增加了。随着技术进步和信息系统使得远距离的产品与服务运作成为可能，企业必须面对新的竞争者和竞争局面，无论是在国内还是在国外。任何行业的动态竞争都包括企业及其竞争者采取的行动和响应。如英国卫星广播案例所示，就竞争行动和响应对策而言，企业彼此之间是独立的。管理者必须了解行业动态，从而建立并维持竞争优势。竞争分析涵盖了如下方面：

• 了解竞争格局，包括竞争对手的战略、资源、能力和目的。
• 了解竞争对手可能对行业变化作出何种响应。
• 理解一家企业如何应对行业中其他企业和玩家的行动。

通过理解不同的竞争行动和响应对策，管理者能够更好地部署战略，从而比竞争对手做得更好，并实现可持续的竞争优势。

竞争行动

在五力模型中，一个重要的考虑因素就是行业内竞争者之间的对抗。有些行业内的竞争十分激烈，企业在价格、服务、种类和引进新产品等方面形成竞争。在某些激烈竞争中，由于每位竞争者都试图比其他人做得更好，而不是专注于某个特定的细分市场或某类经营活动，导致盈利空间减少。企业往往借助竞争行动来试图超越对手。竞争行动是指企业作出的某个特定的竞争性动作(如降价)，用于防御或提升自己的竞争地位。当企业采取竞争行动时，其目的是获得市场份额或建立竞争优势。一般来说，竞争行动可划分为两类：战略行动和战术行动。战略行动是指企业为了在行业中获得竞争优势而采取的重大行动，一般很难被预留或撤销。在英国卫星广播案例中，新闻集团进入英国卫星电视行业就是一个战略行动。新闻集团的天空电视业务单元，代表着集团为了在新行业中获得市场份额而投入的大量资源。新闻集团作出进入市场的行动，等同于对自己作出承诺，将会花费大量金钱来建造竞争所需的基础设施和营销机构。

相反，战术行动是指在一个行业内较小的竞争动作。在军事环境中，战略行动决定了战争层面的大范围的规划，而战术行动决定的是某场战斗中采取的军事行动。在英国卫星广播案例中，天空电视决定变更接收器的租赁条件就是一个战术行动。通过变更租赁条件，天空电视希望自己的产品可以获得更高的接受度。与战略行动不同，战术行动并不需要调配大量资源。另外，天空电视的这一行动很轻易就被英国卫星广播复制了。一般来说，战略行动通常涉及重大资源，并往往会改变竞争格局，就像天空电视进入英国卫星电视行业一样。战术行动涉及很少的资源，而且不会颠覆整个竞争格局，而是从某些方面改变当前竞争状况。

响应对策

在前面的案例中，英国卫星广播发起了第一个行动，以获得英国卫星电视行业的垄断地位。许多英国卫星广播管理者设想他们进入市场后将会获得行业垄断地位，从而可以对消费者行使定价权。毫无疑问，这种以获取超额利润为目的的竞争行动通常会吸引竞争者的注意。响应对策是指企业采取某种行动来回应竞争者发起的战略行动或战术行动。英国卫星广播的案例向我们说明，企业针对彼此的行动和反应往往决定了行业的成功与否。竞争行动通常会招致响应对策。

企业执行这些行动和响应对策的方式往往决定了企业在行业内的利润和竞争优势。响应速度和可预测性尤其重要，对于竞争威胁响应迅速的企业往往长期来看会有更好的表现。此外，企业如果以更难预测的方式发起行动或作出响应，则对其他竞争者的模仿有更强的免疫力。当然，除了不可预测，这些战略行动必须为消费者提供价值，或是增强企业在市场中的竞争地位。

如我们在英国卫星广播案例中看到的，卷入激烈竞争的企业会对竞争者发起行动或响应。不过，这个案例并不能解释行业中的所有情形。甚至，响应对策的可能性取决于多种因素，包括所采取的行动类别、玩家拥有的资源、玩家的市场地位以及玩家的市场集中度。

行动类别

响应对策通常取决于对手发起的行动类别。对于战略行动，企业在作出回应时通常消耗大量资源。在案例中，英国卫星广播为了回应天空电视进入市场的战略行动，便从很多方面加大了竞争强度，包括增加广告支出，以及尽力争取电影转播权。在这种情况下，英国卫星广播意识到了先行者优势的重要性。英国卫星广播的管理者推测动态中的英国市场很可能只允许一个竞争者长期繁荣下去。因此，他们认为一定要对天空电视进入市场的行动作出响应。一般来说，当战略行动以某种方式对企业造成威胁，使其有缩减市场份额或蒙受损失的风险时，企业会选择作出回应。但是，企业的回应会受到自身资源水平和管理者发起响应对策的能力的制约。

对于战术行动，企业通常花费较少的时间和资源来回应特定的行为。正如前面提到的，战术行动与战略行动相比，牵涉的竞争动作往往较小。战术行动的一个常见例子是提高市场价格，许多行业中的价格会持续地来回波动。如果你每周光顾杂货店，你很可能会在现实生活中观察到这种现象。根据当周行情，通用磨坊公司和家乐氏公司可能会降低定价。像食品行业这样的竞争性超强的市场中，企业往往会发动降价或促销活动，以尝试获得市场份额或驱动短期销量。在这种战术行动发生后，企业可以对降价作出迅速回应。一般来说，响应某个战术行动只需要很少的资源，对长期结果的影响也较少。

资源

响应对策往往依靠企业自身的资源水平。如果企业拥有大量资源，那么对于所有企业认为对自身战略地位很重要的战略行动和战术行动，企业都可能会作出回应。但是，如果企业拥有的资源较少，那么回应某些类型的竞争行动就比较困难了。对于资源有限的企业，回应一个重大的战略行动的可能性很小，除非企业愿意承担倒闭风险，全力争夺至关重要的市场份额。与此相反的是，资源较少的企业往往会更为频繁地回应战术行动。在英国卫星广播案例中，两家企业都有着惊人的资源水平——英国卫星广播是英国历史上资本最为雄厚的企业之一，而天空电视则享有整体资源优势，因为它的母公司新闻集团很乐意资助这场关于市场份额的激烈战斗。

市场地位

采取竞争行动的企业的市场地位能够决定响应的可能性。如果市场上占有领导地位的企业发起了竞争行动，竞争者作出的回应会更加频繁。如果像宝洁公司这样的领军企业降低了产品价格，竞争者们很可能会跟着降价，因为领军企业发挥了市场支配力。此外，竞争者还可能在某些市场中模仿市场领军者的竞争行动，以此来保持它们的相对地位。当吉列公司这样的市场领军者加快了创新步伐，研制出剃须刀片时，像舒适公司这样的二线企业就被迫通过模仿来回应吉列的战略行动。在吉列为它的剃须产品引入高度工程化的刀片之后，舒适公司紧接着作出回应，为自己的剃须产品开发相似的技术，从而试图保持自己的市场地位。在这种情况下，吉列通过为基础产品增加额外的特性，改变了竞争的基本要求，促使舒适公司选择回应或放弃市场份额。

为了维护客户忠诚，企业往往会向产品和服务中加入新的特性或优点。一旦市场中的竞争者开始彼此模仿，那么产品和服务中那些曾经被认为是加强型或奢侈型的功能特性，最终往往会演变成核心要素。当市场走向成熟时，这种现象会愈发明显。例如，就在几年前，消费者还愿意支付额外的费用换取手机中的特别功能——超长待机、彩铃和交互式应用软件。而如今，这些服务都已成为手机的基本功能，或者说最低标准。随着行业的动态竞争发生变化，产品的核心内容不断扩充，使得竞争者越来越难保持差异化。

市场集中度

最后，企业在一个市场上的集中度也会影响到响应竞争行动的可能性。如果企业高度集中在某个特定的市场上，或从这个市场上获得大部分营业额，那么它非常有可能对所有针对它的竞争行动作出回应，以保护自己的市场份额。在英国卫星广播案例中，英国卫星广播联盟成员将精力集中在卫星电视市场上，这些公司并不打算将它的技术带到其他国家和地区。由于这种高度集中，英国卫星广播对天空电视的进入行动予以强力反击是预料之中的事。在许多高度集中的行业中，企业都倾向于采取快速且果断的竞争行动和响应对策。相反，对于那些将经营扩展至许多不同业务的企业，如果某部分市场中企业占有的份额有限，企业将不会频繁回应这个市场上遇到的竞争行动，除非企业判定采取响应对策可以有效遏制将来的竞争攻击。

响应位置

发起竞争行动和采取响应对策的时机将会影响企业的竞争优势。主动发起竞争行动的企业享有很多优势，但它们同时也要承担很多风险。与此类似，市场上第一个针对竞争行动采取响应对策的企业也会享有优势并承担风险，这是由它们在竞争周期中的位置决定的。对管理者来说，关键问题是决定在什么情况下以何种速度对竞争行动作出响应。响应过快会导致鲁莽且低效的决策，而响应过慢会导致企业失去市场份额或竞争力。一般来说，企业可以按照发起行动和响应的顺序加以分类。其中一些是先行者，另一些是后行者。

先行者

先行者是指最先在行业中发起竞争行动的企业。作为一个先行者，企业消耗大量的能力和资源，用于评估和开发即将进人的市场。在某些情况下，最初的竞争行动并不意味着企业要改变游戏规则。在更早的一个案例中，3M公司涉足许多分散业务。这家公司具备凭借核心竞争力及专业技术实力进入新市场的能力。由于具备相当的规模和经济实力，这家公司并不会像其他初涉这些行业的企业一样，承受同等的风险。

由于新市场中缺乏竞争，先行者有可能赚得巨大的利润，这是先行者享有的优势之一。在行业发展早期阶段，先行者可以赚得额外利润，因为它可以对市场实行自由定价。随着竞争者进入市场，这种价格裁量权开始消退，企业会回归到正常的利润水平。与之后进入行业的企业相比，先行者还可能获得更高的市场份额和品牌知名度。当索尼公司在1979年推出随身听产品时，迅速席卷了市场。依靠技术复杂度和质量水准，索尼公司得以在便携视听设备市场上保持长达20年的领先地位。长久以来，无人能撼动索尼在市场上的主导地位，直到苹果公司推出全新的iPod播放器，再次掀起了便携视听行业的革命。

先行者也可能由于它们作出的竞争行动而暴露出许多缺点。作为第一个进入市场或是率先发起行动的企业，先行者面临着很大风险。很多时候，当先行者进入市场时，市场尚未成熟，还处在动态的发展中。因此，与之后的进入者相比，先行者可能会为了开发市场和产品而承担大量成本。此外，后行者可能还会顺水推舟，坐享先行者努力的成果。在一些案例中，后行者可以从先行者的成功和失败中汲取教训，并以更低的成本设计出更符合市场真实需求的产品和服务。在这种情况下，后行者更有可能把握行业中的竞争优势。这可以归因于后行者相对于先行者的资源位置。

尽管你可能认为亚马逊是第一个在线图书零售商，但事实上，它是在先行者进入这个行业多年后才加入的。俄亥俄书商查尔斯·斯塔克成立的Books Stacks Unlimited才是这个行业的先行者。亚马逊作为后行者，不仅从前辈的经验中获益，还赶上了随之而来的互联网科技崛起。许多创新企业没能成功守住自己技术的商品化，因而为竞争者打开了大门。

平均而言，一个行业中的技术如果飞速更新，产品也会迅速被接受，那么先行者的优势就不那么明显。在这些情况中，市场的飞速变化使得竞争者能够不断地超越彼此。因而，整个行业都是分散的。在那些技术更新较慢、市场接受新产品的步伐较缓的行业中，先行者最有可能获利。

后行者

市场中的后行者是指第一个对先行者发起的竞争行动作出响应的企业。企业对先行者作出回应，往往是因为它们并不具备发起竞争行动的能力，或是因为它们并不想承担先行者的风险。无论何种情况，相对于先行者，后行者都享有大量优势。后行者并不像先行者一样承担开发新产品或市场的固有风险，恰恰相反，后行者可以从先行者的成功或失误中学得经验，从而开发出更好的产品。不过，从另一个角度讲，后行者可能会丧失主要的市场份额，如果这个市场或行业中只能有一家公司获得最大份额的话。

英国卫星广播的案例清晰展示了作为先行者和后行者的优势与劣势。在这个案例中，天空电视明显享有后行者的优势，因为它具备从英国卫星广播的技术失误中学习的能力。作为一个局外人，天空电视发现了英国卫星广播在试图推动D-MAC标准的开发时遇到的技术问题。天空电视并没有模仿这一技术标准，而是决定用一种更低的技术标准进入市场，从而加快开播时间。天空电视的管理者清楚地知道，第一个为英国消费者提供卫星电视服务的公司，能够在市场份额方面获得巨大优势。当英国卫星广播纠结于D-MAC技术时，天空电视的管理者成功运用技术含量更低的PAL标准，帮助公司更早触及市场。