简介

New Flyer公司成立于1930年，最初的产品是卡车和客车车身。20世纪60年代末期，New Flyer开始致力于客车的生产，很快成为当地最大的绞接客车生产企业。1986年，公司被荷兰最大的客车企业收购。目前，New Flyer在加拿大已有数家分厂。

创建于1930年的“西部车身工厂”是现在Newflyer客车公司的前身，当时该车身工厂除了制造卡车和车身之外，也从事卡车车身的制造。1948年之后， “西部车身工厂”舍弃了其卡车业务，开始专注于客车制造。20世纪60年代末期，New Flyer开始致力于客车的生产，很快成为当地最大的绞接客车生产企业。1971年“西部车身工厂”更名为flyer工业公司，1986年被荷兰一家客车企业DenOudsten公司收购之后，起用了现在的名称Newflyer。在2001年Newflyer客共生产客车6300辆，现在Newflyer已经成为了北美地区最大的客车制造商。

NewFlyer美国公司于1987年成立，成为New Flyer在美国的分装厂。随后Newflyer又将工厂迁往了迷尼苏达，2000年Newflyer推出了其使用柴油和氢作为动力的双燃料城市客车，这项工程后来并没有得到推广。

现在Newflyer的客车产品主要有D40i Ivenio、D30LF、D35LF、D40LF和D60LF，其中D60LF为铰接客车。　

从战略高度管理开支

不仅可以控制开支，节省采购成本，还能提高竞争优势，改善盈利能力。

开支管理有助于企业发现节省成本的机会，但它的作用还不止这些。在一些领先的公司，开支管理已经成为一种战略，促进企业提高竞争优势和盈利能力。New Flyer工业公司和杰尔系统公司（Agere Systems）就是这样的两家企业。

New Flyer公司把开支管理看作一件重要的变革工具，将原有的采购部门转型为一个独立的战略性职能部门，由首席财务官来领导。杰尔系统公司则制定了商品成本系数（CCI），用以评估定价，并深入分析哪些潜在因素会影响公司所需的原材料和商品价格。任何企业都可以学习New Flyer和杰尔系统公司的理念，借鉴他们成功管理开支的方法和思路。

New Flyer公司：成立战略性的采购部门

不久前，加拿大公共汽车制造商New Flyer工业公司的发展差点走进了一条无路可逃的死胡同。几年前，这个北美最大的客运公共汽车制造商面临严峻的财务困境，新东家接手之后，努力扭转局面并使公司扭亏为盈。作为其中的一项改革举措，管理层引进了新的供应链管理人才，其目的在于加强控制公司高达4亿美元的原材料开支，并增加开支的透明度。

公司首先让前财务总监怀特（David White）改任负责供应管理的副总裁。怀特在公司担任财务总监多年，深知控制开支对于公司盈利水平的重要性。不久后，New Flyer又引进了法鲁吉亚（Michael Farrugia）任供应管理的执行副总裁。法鲁吉亚有多年在航空企业管理采购及存货的经验，因此公司寄予厚望，希望他能够改变过去的采购方法。此后两人开始密切配合，创立具备新使命的采购部门。

采购部门独立运作

上任伊始，怀特提出，新的采购部门必须作为一个独立的部门，自负盈亏。“我们当作是在独立经营一个4亿美元的企业。”怀特说。“我们必须把这个部门当作公司里的一个公司，严格执行预算，控制成本。我们向股东汇报如何管理预算。我们是一家企业，有着自己的客户。”

既然如此，这个新“企业”就需要一个首席财务官，这个职责由怀特来担任，他将财务管理和控制方面的经验实施到采购管理中。之前，New Flyer的三十个采购专员遍布北美各地，受到的监控力度各不相同。通过设立一个全面担当采购财务责任的首席财务官，采购员就知道了最终的责任由谁来承担。而以前每个采购人员各自为政，单独与供应商进行价格谈判，使采购部门无法充分地控制并降低采购成本，很难使公司扭亏为盈。

怀特和法鲁吉亚合作之初有一个有利条件，即所有的采购单据都已经存在于企业的ERP系统中。不过当时公司只是保存着这些数据，并没有经常对其进行分析和评估。怀特认为，开支管理分析可以从研究这些数据入手。

“我们当时需要建立一个与企业的战略计划相适应的资源计划，这样我们才能达到目标。”怀特说，“我们需要有一个现成的数据库——幸运的是，这个数据库我们有了。所有的开支数据都在这个ERP系统里，但没有人去利用。”

灵活管理和应用数据

怀特的目的就是要重新分析这些开支数据，然后对同一商品支付不同价格的情况进行调整，统一价格，每一个部件只能有一个固定价格。怀特将ERP系统过去两年的数据都输出到一张大表格里，在信息系统工作人员的帮助下形成交易报告，以便更深入地分析。这些数据包括供应商情况、零件价格、数量以及每个供应商提供零件的数量。数据还进一步与财务系统中的开支数据一一核对，确保所有的数据都得到分析。怀特亲自花了两周的时间检查两个系统中的原始数据，发现公司近20% 的货物有几个各不相同的购买价格。

“简单地将ERP系统的数据输入到表格上并不难，”怀特说，“真正耗费时间的是了解和使用这些数据。”New Flyer内部的管理信息系统（MIS）团队根据怀特设定的条件做出了一份开支报告，供应商可以根据报告提供必要的数据，汇报过去的销售量和计划销售量。

为了更好地管理庞大的数据库，New Flyer将企业购买的主要商品分为以下四类：金属、橡胶及合成物、电力系统、动力传动系统，这些商品的开支构成企业开支的绝大部分。每一种类货物的采购由一位采购专员负责，其目的用怀特的话说，是“将订货的工作从购买的工作中分离出来”。“每天需要例行购买的东西和当天缺货的零件总会影响主要的战略性采购。采购人员的思路总是被短期的紧急需求所打断。在这种情况下如果要成功实施战略性采购，就必须有合适而且万无一失的采购资源。”

采购专员们知道了他们的主要任务后，选择一些供应商，并邀请他们重新面议价格。

“我们按商品开支的重要性排列公司的采购项目，建立时间标准，并采取控制措施。公司规定除了怀特和我，其他人都不能与任何供应商达成交易。”法鲁吉亚说，“我们从价格高的商品开始谈判，确保能以新价格采购。我们的目标是以非常固定的价格购买任何商品。”

了解并分析开支数据对谈判有很大的帮助，因为现在New Flyer清楚地知道过去向某一供应商购买了哪些产品，同时能够根据公司去年20%的收入增长情况，预测近期会向该供应商采购多少商品，或者预测近期某一零件的需求量。实际上，据怀特说，供应商同样常常并不清楚客户购买的数量和其他的数据。一旦他们知道New Flyer实际已经或者正准备向他们采购大量商品，他们往往乐意给出更优惠的价格或者提供增值服务。精确预测数据也许对供应商来说帮助最大，因为他们可以根据New Flyer承诺的采购量而不是像过去那样的逐月零散订单进行生产。

提高数据透明度

与供应商面对面商谈不仅仅可以得到更优惠的采购价格，还可以找到一些节省费用的新方法。有的供应商会建议公司使用新的材料、零件，或者在面谈时提供一些有价值的分析方法，而这些是在线谈判无法做到的。

New Flyer经常在内部或者与供应商一起讨论消耗率，并将其作为一种降低成本的可行方法。例如，一家金属制造商只需要1.5批工人轮班，昂贵的高端设备也没有得到很好的利用。New Flyer为了使他们接受产品的价格，特地派出了财务人员为他们分析成本和设备的利用率。采取了New Flyer的建议，供应商发现他们的成本降低了，这样他们就能够接受New Flyer要求的价格和采购量。最后，供应商还可以增加两班工人进行生产，并提高了设备的使用率。

另一个例子也可以充分体现提高数据透明度并深入分析可以带来新的采购机会。New Flyer每年大概要购买15,000个插销。以前，公司没有考虑过如何去找最好的货源，或者通过谈判得到更好的价格，因为旧的系统只显示一个供应商对应提供一种零件。在数据分析的帮助下，经过深入谈判，这项零件的总采购成本降低了70%。

提高数据的透明度也有助于New Flyer不再仅仅根据价格，而是根据总成本来评估供应商。法鲁吉亚说，为了得到优惠价格提高采购量会增加存货成本，抵消了低价采购所节省的成本。提高数据的透明度有助于公司训练采购人员从不同的角度思考问题。

“一般情况下，采购人员的奖金与他们能够降低多少采购价格挂钩，”他说，“一般的公司没有教会采购人员从总成本的角度思考问题。但在现在这个系统下，我们可以更严格地控制货运和仓储成本，因为它们是构成总成本的一部分。每个人都可以降低采购价格。”

虽然与其他企业相比，New Flyer利用分析数据管理开支的方法似乎要耗费更多的劳动，但法鲁吉亚认为，认真逐项研究开支项目可以使采购人员更好地理解公司的业务和供应情况.