创新与价值创造概述
价值创造很大程度上取决于创新，持久的盈利性增长需要的不仅仅是进行明智的收购或者通过摆脱不盈利的业务或裁员来谨慎地“做减法”。很多公司意识到需要从核心业务中产生更多价值，更加有效地利用核心能力。这些战略举措反过来又会提升对创新的需求。
创新对大多数公司而言是一个重大的战略挑战。克莱顿·克里斯滕森创造了破坏性创新和维持性创新的概念来描述“创新者的困境”——拥有知名产品的成功公司如何才能避免被拥有更新、更便宜产品的竞争者挤走，而且竞争者的产品假以时日会变得更好，会成为严重的威胁。
克里斯滕森发现，当前的行业领导者和竞争者大多数从事的是维持性创新——这种创新关注的是制造“更好”的产品。有些维持性创新比较简单，是一年一年递增式的改进；有些维持性创新比较激烈，是突破性的技术，比如从模拟到数字化和从数字化到光纤的转变。尽管它们代表切实的技术进步，然而它们的作用是将更好的产品推人市场，这些产品可以出售给行业领先者所服务的顶尖客户，带来更高的利润。
新进入者和挑战者有更大的自由从事破坏性创新——其推出的产品也许不及现有产品那么优秀，因此对当前客户不具吸引力，但这些产品很简单，往往更加经济实惠。这些新进入者会发现自己被要求不高、服务水平不高的细分市场所接受，稍后它们就会用改进的产品建立竞争主流客户的立足点。克里斯滕森之所以将这种创新称为破坏性创新，不是因为它界定了技术突破，而是因为它打破了已经确立的竞争基础。
电脑硬件业有很多破坏性创新的范例。微型电脑的推出扰乱了大型计算机业。个人电脑扰乱了微型电脑的销售。无线手提装置，比如黑莓手机和掌上先锋掌上电脑，扰乱了笔记本电脑市场。
尽管行业领导者可以挺过破坏性袭击生存下来并且维持领导地位，但有有力证据表明，唯一能做到这一点的办法是建立独立的单元。原因是独立的实体需要建立商业模式的自由，这种商业模式会转变成破坏式的新经营方式，最终导致母公司商业模式的终结。当微型电脑扰乱大型计算机市场时，IBM出手晚了，但凭借在明尼苏达州罗切斯特市建立了一个独立的业务单元得以幸存。后来，当个人电脑扰乱微型电脑市场时，IBM又在佛罗里达州建立了独立的业务单元。这种对商业模式的调整帮助IBM成为自20世纪60年代以来幸存下来的唯一一家大型电脑公司。
通用电气公司以自我革新能力闻名。在过去30年的每个重大转型期，通用电气都取得了成功，它靠的是建立或收购新的破坏性业务单元和出售或关闭已经接近经济周期末期的业务单元。它绝不尝试改变现有业务单元的商业模式并以此“追赶”破坏性创新带来的新竞争基础。
维持性创新可以让公司生存很多年；从长远看，只瞄准当前客户可能是有害的。为了启动新增长业务，非顾客往往是最需要了解的顾客。发现他们为什么不是顾客，能够激励创新、刺激增长。
如果现有市场参与者关注的是利润而不是增长，可能阻碍创新，从而抑制增长。在华尔街要求产生稳定回报的压力下，上市公司面临尤其巨大的挑战。投资人和行业分析师可能希望公司的利润增长更多来自盈利能力，而公司的高管往往更希望利润来自不断增加的收益。但是，经验证据显示，公司的利润不论来自盈利能力提高还是来自收益增长，如果都是以彼此为代价，那么越是如此，公司的战略越可能存在内在缺陷。舸投资人和高管关注的重点不同，这说明了为什么私人公司常常有更好的长期投资机会并且寻求破坏性创新，其需要很长的时间进行开发和趋于成熟，还可能在开发的早期阶段带来短期的损失。
建立创新文化
很多公司没有建立创新文化，因为建立创新文化超越了传统的战略规划实践。战略规划往往过于关注现有的或密切相关的产品和服务，而不是关注推动未来需求的机遇。相反，创新是用创意思维预测、评估和满足潜在客户需求的产物。有时创新以技术为基础，但它往往源于企业对显性或隐性客户需求的认知。创新可以发生在客户或公司价值链的任何一个节点，从原材料采购一直到提供附加价值的售后服务。
尽管很多企业追求创新，但明尼苏达矿业及制造公司(3M)之所以在将近100年中一直保持不败，是因为它的商业模式是基于一种促进创新产品生产的文化。3M以报事贴、思高洁防污剂和透明胶带闻名于世，3M的业务细分市场包括工业、运输、制图和安全、医疗保健、消费和办公、电子和通信以及特殊材料等。
3M公司作为创新者取得了前所未有的成功，它的方法值得更广泛的思考。从根本上看，是六个条件驱动了3M的创新：
- 支持从研发到客户销售和客户支持的创新。
- 设法预测和分析未来趋势，了解未来。3M制定了一个名为“先见之明”的计划，在其中，行业专家考察技术变革的远期和外部环境以及其他趋势，找出新的市场机遇，这些机遇被称为“绿地”。
- 建立延伸目标。这个驱动力对3M很重要，因为它是促进增长的评估标准。延伸目标的例子之一是新产品的销售目标。这个目标是：40％的销售额要来自最近4年推出的产品。另外，10％的销售额要来自当年推出的产品。
- 让员工能够实现目标。在3M，这是通过有40年历史的“15％定律”实现的。它让3M的研究人员有机会把自己15％的时间用在一切有创意的想法或项目上，无需管理层的批准。
- 支持覆盖整个公司的广泛网络。这个驱动力要求在公司内分享发现。3M的企业政策规定技术属于公司，这意味着研究结果将由公司所有六个业务细分市场共享。
- 认可和奖励创新人员。3M实施了一项创新计划，通过由同事提名的奖励计划和企业“名人堂”奖励创新人员。
打造创新文化耗时费力。尽管没有打造创新环境的通用模式，但我们审视成功的公司，可以发现某些共同特点。首先，企业需要有高层对创新的承诺。创新承诺明显地体现在最高管理者的态度上，通过把他们的理念传达给从创新中获益的组织各级人员来体现，创新承诺也明显地体现在最高管理者发起和引导新产品活动的意愿上。
第二，企业需要一个长期聚焦。 “季度目标”，即对下季度业绩先人为主的想法，是创新最常见的绊脚石之一。创新是对未来的投资，不是解决当前收入或利润问题的救急任务。
第三，企业需要有灵活的组织结构。刻板的组织结构加上复杂的批准程序或官僚作风的拖延和瓶颈，使创新在这样的环境中很少能兴盛活跃。
第四，企业需要在规划和控制上松紧结合。把所有直接成本、间接成本、管理成本和其他成本都放在正在开发的项目上等于宣告该项目的死亡。很少有创新想法能够立刻转化成可以覆盖所有成本或满足常规回报要求的商业化投资项目。
最后，要建立创新环境，企业需要有适当的激励体系。很多公司的奖励体系是针对现有业务的，考虑短期业绩多过长期创新和市场开发的目标。只有企业鼓励承担风险、接受偶尔的失败创新，而且经理们既要对利用机遇负责也要对错失机遇负责，创新才能兴盛活跃。
创新与业绩的关系
有关研发、创新和财务业绩之间关系的证据并不一致。博思艾伦咨询公司在2006年进行的“全球创新1000强”研究发现，研发费用和财务成功的评价指标之间没有明显的统计关系。篮研究找出了全球1000家研发费用最多的上市公司。研发费用高度集中，前20名公司的研发费用共计1160亿美元，占1000家公司总研发费用的28％。前20名公司的研发费用对销售额比率的中间值是其余公司的1.8倍，但没有获得相应的财务收益。
波士顿咨询集团的“创新2006”全球调查包括1070名高管，他们代表了63个国家和所有主要行业。与博思艾伦咨询公司的研究相反，波士顿咨询集团的研究发现创新会转化成优异的长期股票市场业绩。调查受访者认定的25家最创新公司在1999年到2005年之间拥有年均14.3％的回报率中间值，比标准普尔全球1200指数公司的回报率中间值高出整整300个基点。嚣魔立特集团出版的始U新的奖励》 (The Innovation Premium)一书同样表明，公司对创新和内在增长的有效关注与未来股东回报之间存在强烈的正相关。