分散型行业的战略概述
分散型行业是指在其中没有一家公司或一小拨公司拥有足够大的市场份额，可以严重影响行业结构或产出的行业。很多经济领域享有这个特点，包括零售业、物流业、专业服务和小型制造业。当进入和退出门槛较低的时候，分散似乎是最常见的；很少形成规模或范围经济；成本结构让合并缺乏吸引力；产品或服务高度分散或需要定制；必须进行近距离的本地控制。
在分散型市场茁壮成长需要有创意的战略制定。实施根据产品、客户、订单／服务类型或地域创造性地细分市场的聚焦战略，再结合“廉价”的姿态，可能是有效的做法。有时，规模和范围经济被隐藏了，等待新的技术突破，或者由于市场参与者的注意力在别处，规模和范围经济没有得到充分的认识。在这种情况下，有创意的战略能够释放这些隐藏的优势资源。大幅改变行业的动态格局。
放松管制行业的战略
放松管制已经重塑了很多行业。当人为限制被取消、新市场参与者被允许进入时，就会涌现出一些有趣的竞争动态。最重要的动态和把握战略举措的时机有关。美国的经验表明，放松管制的环境往往会经历两次剧烈的变化：一次是在市场开放的时候，一次是在大约5年后。
1975年，解除管制在美国成为一个重大议题，当时美国证券交易委员会取消了经纪业、废除了固定佣金，这个举措对若干个行业产生了深远的影响，包括航空、卡车货运、铁路、银行和电信等。在每个行业，出现了一些或多或少有些相似的模式：
- 在市场开放后，大批新进入者立刻涌入——大多数在相对较短的时间内失败。
- 随着新进入者——它们通常基于更低的成本运营——破坏了对所有竞争者的行业定价，行业利润率迅速降低。
- 细分市场盈利能力的格局大幅改变。由于过多竞争者的进入，曾经有吸引力的细分市场变得不再有吸引力，而从战略角度看，之前不具吸引力的细分市场突然变得更加吸引人了。
- 最佳和最差市场参与者之间盈利能力的差异大幅扩大，说明竞争者之间素质的差距更大了。
- 随后会发生两波并购潮。第一波主要是合并实力较弱的市场参与者，第二波发生在更大的市场参与者之间，目标是获得市场的统治地位。
- 在合并后，只有少数市场参与者仍是经营范围广泛的竞争者；大多数被迫缩小关注焦点，只关注更细分的行业中的特定细分市场或产品。
美国能源市场解除管制时的一些实例很好地说明了竞争者是如何面对损失和机遇的。1996年，美国能源业解除管制，导致加利福尼亚州的很多电力公司陷入经济困难。2001年，加利福尼亚州最大的私有公用事业公司——太平洋煤气和电力公司(Pacific Gas and Electric，PG&E)，披露了90亿美元的债务，申请破产。有两个原因可以解释这个一度领先的电力零售公司的破产。第一，太平洋煤气和电力公司承受的数十亿美元债务无法转嫁给客户。公用事业公司，包括太平洋煤气和电力公司在内，被迫向批发商支付高额的费用。但是，由于实施了解除管制措施，它们不能向客户收取更高的零售价。第二，解除管制的法规不允许公司在该州其他地区建设发电机。因此，电力不得不经历长途传输，这让公司在传输线路上产生了额外的成本。
太平洋煤气和电力公司申请破产保护，它们称政府监管机构没能迅速解决危机，导致了多次停电，让该州损失了数十亿美元。太平洋煤气和电力公司把案件诉至法院，希望抹去90亿美元债务中公司欠批发商的债务，并且试图扭转不允许公司增加零售费率的规定。
解除管制给公司带来了众多挑战。有四种不同的战略姿态被证明能够成功地应对解除管制带来的混乱：
- 经营范围广泛的分销商，在很大的地域范围内供应种类众多的产品和服务；
- 低成本进入者，可以发展成利基市场参与者；
- 聚焦细分市场的参与者，强调公司为特定、忠实的客户群体提供附加价值；
- 公用事业公司，注重建立可供更小竞争者使用的规模经济。
经营范围广泛的分销公司如果了解低成本新贵们掀起的狂潮而带来的挑战，会采取早期定价措施、取消产品或细分市场之间的交叉补贴、保存在恶化环境下进行持久战的资源。例如，在解除管制后，美国电话电报公司迅速给高通话量商务用户降价，以对抗美国世界通信国际公司和斯普林特通信公司来势汹汹的营销活动。公司还裁掉了大约20％的员工，以便能和新进入者的成本结构匹敌。另外，公司为了节省资金，减少了新市场的开发和未雨绸缪的采购。
低成本进入者在解除管制的环境中通常是变化的催化剂。但是，很少有这样的进入者能仅凭低成本就成功地获得持久的地位。随着时间的推移，大部分幸存者通常会变成专业化或利基市场参与者。它们必须作出关键性的战略选择，决定要瞄准的细分市场——与经营范围广泛的竞争者在其核心市场较量也许不是最佳选择，并决定它们通往专业化或利基市场地位的迁移路线。
聚焦细分市场的参与者从一开始就瞄准有附加价值的细分市场。它们的后劲往往取决于在客户关系上的实力。因此，聚焦细分市场的参与者面临的主要战略挑战包括：
- 找出加强客户关系的新途径(例如，通过建立客户信息系统和数据库)；
- 利用细分市场的力量进入相关细分市场或产品类别；
- 升级产品和服务，锁定现有客户。
公用事业公司是解除管制环境中的第四类战略集群。它们的盈利战略是通过在很多公司之间分摊成本，为低成本进入者提供规模经济。例如，德励财富公司向中小型交易者提供即时全球政府债券和外汇报价，让它们能够更有效地与规模更大的竞争对手竞争。
公用事业公司对行业演变来说是必不可少的，但相互竞争的公用事业公司之间的洗牌往往不可避免。不同航空公司订票系统之间的战争就是一个很好的例子。最后，最多只有少数公司能够存活下来，其中一个很可能会成为行业标准。