什么是内部转移价格

内部转移价格又称调拨价格,就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。

内部转移价格与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。一般由进货价格、流通费用和利润构成。内部转移价格是“封闭市场价格”的一种形式，而“封闭市场价格”是指买卖双方在一定的约束条件下形成的价格。当然制定内部转移价格，也需要遵循一定的原则：中心的经济责任；测定各责任中心的资金流量；科学考核各责任中心的经营业绩。

内部转移价格的原则

第一，内部转移价格的制定要有利于分清各责任中心的成绩和不足；

第二，内部转移价格的制定要公平合理，避免主观随意性；

第三制定内部转移价格要为供求双方自愿接受。

内部转移价格的类型主要包括：实际成本法、实际成本加成法、标准成本法、标准成本加成法、市场价格法、双重市场价格法、协商价格法等。

内部转移价格的形式

目前，制定内部转移价格的方法根据不同的计价基础，大致上可以分为三大类：

以市场为基础的转让定价

在存在完全竞争的市场条件下，一般采用市场价格。采用市场价格法可以解决各部门间可能产生的冲突，生产部门有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购部门也有权自主决定。

如果与市场价格偏离，将会使整个公司的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，在我国现阶段，信息处理能力较低，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为内部转移价格有很大的限制。

成本为基础的转让定价

它包括完全成本法、成本加成法、变动成本加固定费用等方法。这里的成本，不是采取公司的实际成本而是标准成本，以避免把转出部门经营管理中的低效率和浪费转嫁给转入部门。这种方法应用简单，以现成的数据为基础，但标准成本的制定会有偏差，不能促进企业控制生产成本，容易忽视竞争性的供需关系。

协商价格

还有一类是位于市场定价和成本定价之间，即采用协商价格。

协商价格是以外部市场价格为起点，参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。协商价格在各部门中心独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利益和供需双方的利益。

这种方法运用恰当，将会发挥很大的作用。但在实际操作中，由于存在质量、数量、商标、品牌甚至市场的经济水平的差别使得与市场价格直接对比很困难。

同时它还有一些缺点，主要有三个方面：

一是由于一个部门经理通常拥有许多秘密信息，可能利用其他部门经理获利；

二是业绩指标可能由于部门经理的协商谈判技巧而扭曲；

三是协商会花费相当多的时间和资源。

几种常用的内部转移价格

一、市场价格

以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，能够较为客观地评价各个利润（投资）中心的经营成果。

对于“出售”部门：按市场价格转移半成品是其形成部门利润的必要条件。

对于“购入”部门：易于计量其对企业整体利润所做的贡献，同时，也有助于半成品和劳务的内部转移或外购的决策。

优点：“购入”的责任中心可以同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行的市价，它可舍内而求外，不必为此而支付更多的代价；“出售”的责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多的收入。这是正确评价各个利润中心经营成果的一个重要条件。换言之，也就是在企业内部引进市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更好地发挥生产经营主动性，最终再通过利润指标来评价与考核它们的经营成果。

二、以“成本”作为内部转移价格

从企业整体的决策角度来说，转移价格的制定应根据卖方的生产能力利用情况。如果卖方的生产能力没有充分利用（闲置），可以按变动成本转移；无闲置生产能力的卖方应以市场价格制定转移价格。

以变动成本作为转移价格的主要问题是：

（1）这种转移价格会使“购买”部门过分有利；

（2）由于对责任中心只计算变动成本，因而不能利用投资利润率和剩余收益对该中心负责人进行业绩评价，因而只能限用于成本中心；

（3）如果简单地将一个责任中心的变动成本转移给另一责任中心，将不利于激励成本中心经理控制成本。

为此，可以采用“变动成本加一笔补偿”的办法来制订转移价格。

可供选择的成本定价有:以变动成本为基础的转移价格、以完全成本为基础的转移价格、以实际成本或标准成本为基础的转移价格。

　1．以完全成本为基础的转移价格

缺点：采用完全成本制定转移价格不一定会使公司利润最大化。

优点：

（1）这些成本信息可从公司记录中找到；

（2）它使卖方获得贡献毛益等于完全成本超过变动成本的差额，这会在一定程度上鼓励卖方进行内部转移；

（3）与变动成本相比，如果转移的产品需要开发、设计工作，而这些成本被包含在间接费用中，在这种情况下，使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。

　2．成本加成制定转移价格

这里的成本可以是变动成本，也可以是完全成本。在半成品无外界市场，或者无法及时取得中间产品的市场价格时，一般普遍采用成本加成的价格替代市场价格。

　3．实际成本或标准成本

如果以实际成本作为转移定价的基础，卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。分离这些差异对买方部门是个复杂的问题。因此，在以成本为基础的转移定价方法中，常常采用标准成本作为转移价格定价的基础。

三、双重内部转移价格

定义：所谓双重的内部转移价格，是指对产品（半成品）的供应和耗用单位分别采用不同的内部转移价格作为计价基础。

采用双重内部转移价格的原因：

必要性：当转移价格的定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时，转移价格的定价将起不到鼓励卖方部门从事内部交易的作用。因此，为了较好地满足买卖双方在不同方面的需要，激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和积极性，可以采用双重的内部转移价格来取代单一的内部转移价格。

可能性：转移价格主要运用于业绩评价和考核，因而双方采用的价格无需一致，当然，在计算企业的总成果时，应扣除由双重内部转移价格之差所形成的“内部利润”。

采用双重内部转移价格的具体办法：

1．将以内部交易为主的卖方部门设计为一个成本中心。由于成本中心的经理一般只对成本，而不对收入负责。因此，转移价格定价不影响对部门经理的业绩评价。而买方部门则作为一个利润中心。

2．一个既有内部往来又有外部客户的供应中心，当经理有定价权时，确定为利润中心，当经理无定价权时，将其内部交易确定为成本中心。这样，评价外部交易的业绩时，可以把这个中心看作利润中心，评价内部交易的业绩时，则将其看作成本中心。

采取双重转移价格定价方法的优点：能够使卖方部门获利而买方部门仅负担成本，或者卖方部门以成本加一定的利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品的成本部分，差额可以记录在一个专门的集中核算的账户中。这种方法为买方部门留下成本数据，且通过转移价格向卖方部门提供了利润，这就会鼓励内部交易活动。

四、协商转移价格

定义：以正常的市场价格基础，定期进行协商，确定一个双方可以接受的价格，称为协商的市场价格。

优点：协商的转移价格可以使部门经理如同独立公司的经理那样从事管理，从而保留了部门经理的自主权。

缺点：（1）在协商过程中可能会浪费经理人员的大量精力，而衡量业绩的最终价格也许取决于经理的协商能力，而不是从对公司最有利的角度考虑，从而达不到目标的一致性。（2）采用协商的转移价格可能发生公司的最高管理当局直接干预转移价格的定价情况。这将使部门经理丧失自主权，削弱分权管理的优势。不过，当转移价格的定价问题不经常发生时，直接干预的好处也许会超过其成本。

五、共同成本的分配

共同成本：主要指的是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生的成本，这些服务使各生产部门，包括企业的管理部门共同受益。

传统的共同成本分配方法的不足：

【案例分析】

某公司1月份实际发生维修成本21 000元，实际维修小时共20 000小时（为第Ⅰ生产部门和第Ⅱ生产部门各维修10 000小时）。据此，1月份分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下：

分配率=21 000÷20 000=1.05（元/时）

应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本：

10 000×1.05=10 500（元）

应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本：

10 000×1.05=10 500（元）

2月份实际发生维修成本19 000元，实际维修小时共16 000小时（其中为第Ⅰ生产部门维修10 000小时，为第Ⅱ生产部门维修6 000小时）。据此，2月份应分配给各有关生产部门的维修成本，可计算如下：

分配率=19 000÷16 000=1.1875（元/时）

应分配给第Ⅰ生产部门的维修成本：

10 000×1.1875=11 875（元）

应分配给第Ⅱ生产部门的维修成本：

6 000×1.1875=7 125（元）

采用上述方法进行维修成本的分配，不能明确区分经济责任，正确评价和考核各有关部门的工作成果。　

改用所谓“二重分配法”克服传统分配方法的缺点，一律按预计分配率分配。

内部转移价格的运用

我国资本市场比较薄弱，市场经济水平不高，市场发展不完善，外汇管制也没有完全放开。因此，不能完全照抄照搬国外的情况和经验，必须与我国特有的经济水 平相关联。

根据企业所处的市场环境、企业自身的特点和管理部门的目标来选择适当的内部转移方法。目前，在内部转移价格方面，国内采用的比较少，但也有运用比较成功的企业，比如我国钢铁行业中的邯郸钢铁厂、攀枝花钢铁厂在过去就运用得很成功。

钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，生产工艺环节实行高度集中的管理模式。

企业所采用的内部管理制度、成本核算和责任会计模式具有明显的行业特色。目前国内钢铁企业应用广泛的是邯钢模式，即采用“模拟市场价格、实行成本否决”作为半成品的转移价格。

攀钢从投产开始就制定了内部转移价格。由于市场变化很快，攀钢对内部转移价格进行了多次调整。攀钢现行转移价格管理制度是在多年实践基础上，经过多次完善而逐步形成的，主要由四部分组成：产品（半成品）转移价格，原材料、辅助材料转移价格，备品备件转移价格，劳务（收费）价格。其中，备品备件转移价格按照采购成本进行结算，其余由财务部门制定明确的价格。

可见我国企业在制定内部转移价格时，不应照抄照搬，应该从企业的实际出发，完善和规范内部管理制度，促使内部各单位改善经营管理水平，提高经济效益，实现公司利润最大化。

内部转移价格的作用

(一)合理界定各责任中心的经济责任。内部转移价格作为一种计量手段,可以确定转移产品或劳务的价值量。这些价值量既标志着提供产品或劳务的责任中心经济责任的完成,同时也标志着接受产品或劳务的责任中心应负经济责任的开始。

(二)有效测定各责任中心的资金流量。各责任中心在生产经营过程中需要占用一定数量的资金。企业集团可以根据内部转移价格确定一定时期内各责任中心的资金流入量和资金流出量,并可在此基础上根据企业集团资金周转的需求,合理制定各责任中心的资金占用量。

(三)科学考核各责任中心的经营业绩。提供产品或劳务的责任中心可以根据提供产品或劳务的数量及内部转移价格计算本身的“收入”,并可根据各生产耗费的数量及内部转移价格计算本身的“支出”。

内部转移价格的影响

转移定价对于有关分部和公司整体都会产生影响。影响主要表现在以下三个方面。

(1)对分部业绩评价的影响

转移产品的价格会影响购买方分部的成本和销售方分部的收入。这样双方的利润都受到了影响。由于利润是业绩评价指标的基础，因此转移定价常常成为极其敏感的问题。

【例】A分部生产一种零部件并出售给C分部，转移价格是30元。这30元对A分部是收入，A部分希望价格越高越好。而对C分部而言是成本，C分部希望价格越低越好。如表所示。

(2)对公司整体利润的影响

若从公司整体角度考虑转移价格的制定，转移价格能从两方面影响公司的利润水平：①影响分部的行为，②影响所得税。分部在独立决策时，可能会制定出有利于分部利润最大化而不利于公司整体利润水平的转移价格。l：li女n，如果转移价格比实际生产成本高出许多，购买方分部就可能从公司外部购入价格低于转移价格的产品。假定上例中，A分部该零部件的成本为24元，且C分部能以28元的价格从外部供应商获取这种部件，决策的结果C分部外购。若A分部无法向外部出售该零部件，公司整体在每个零部件上将损失4元(外部成本28元一内部成本24元)，导致公司整体利润下降。

(3)对分部经营自主权的影响

由于转移价格的制定会影响公司整体利润，公司高层有时会不自觉地介入其中。这种介入如果成为一种惯例，公司实际上背离了分权管理原则。公司之所以选择了分权管理是因为分权管理的总体效益要高于总体成本。从长远来看，公司高层的介入可能使分权管理无法充分发挥优势。

内部转移价格制定的要求

内部转移价格就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。转移价格广泛地应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。它与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。

内部转移价格系统在企业中能够协调部门经理的自主权与整个企业的集中决策，促进行为的一致性；能够与会计中的业绩评价方法相一致，进行有效的业绩考核；能够较为客观地反映各部门的责任和业绩；能够加强企业的经济核算，提高企业的经营管理水平，增强企业整体竞争能力。

企业要充分发挥内部转移价格的作用，应注意以下几点：一是目标一致性。采用内部转移价格的各部门同属一个企业，总的利益是一致的。制定内部转移价格，只是为了分清各部门的责任，有效的考核评价各部门的业绩，根本目的仍是为了企业的整体利益。各部门经理应都选择能使公司总体利润最大的行动取向。制定内部转移价格的目标，就是为了通过建立有效的激励机制，使自主的部门经理作出有利于组织整体目标的决策。

二是准确的业绩评价。没有任何一个部门经理可以以牺牲其他部门的利益为代价而获利。内部转移价格的制定应避免主观随意性，客观公正地反映各部门的业绩，进行准确的考核和相应的激励，来调动各部门的工作积极性，促使各部门服从整体利益，并以最大努力来完成目标。

三是保持各部门的自主性。高层管理者不应干预各个部门经理的决策自由。在整体利益最大化的前提下，各部门有一定的作出决策的自主权。公司高层直接干涉分部制定具体的转移价格并不可取，但是，由它制定一些通用的指导方法是适宜的。

内部转移价格的制定原则

当一种产品的最终完成需要在企业内部的多个责任中心之间进行转移，由多个责任中心共同的努力才能实现销售的话，那么即使仅有最终的产品才能为企业带来货币效益，实现的收益还是应该由这些中心共同分享。这时，内部转移价格的制定就成为企业内部的利益分配机制。为促使企业财务目标的实现，制定内部转移价格应遵循下列原则。

1．目标一致性原则

企业在制定内部转移价格过程中，应整体考虑企业全局利益和各责任中心的局部利益，并使之协调一致。如果内部转移价格制定不合理，可能损害企业的全局利益或挫伤各责任中心的积极性，在企业全局利益与各责任中心的局部利益发生冲突时，企业应从整体利益出发制定内部转移价格，以保证企业整体目标的实现。

2．公平性原则

企业制定出的内部转移价格，必须确保提供产品的责任中心和接受产品的责任中心双方均感到公平、合理，而不能使某些责任中心因内部转移价格上的缺陷而获得一些额外的收益，以致不能正确考评各责任中心的工作绩效，也就是说，根据内部转移价格确定出来的各责任中心的绩效应能够准确反映该中心对企业总体绩效所作的贡献。

3．科学性原则

这要求内部转移价格必须在较大程度上反映产品或劳务的实际劳动消耗水平，企业制定内部转移价格应该在广泛收集和认真整理相关资料的基础上，对各有关责任中心的成本费用开支状况进行科学的预计和分析，保证内部转移价格制定的科学性。同时，内部转移价格的制定，还应该有利于各责任中心正确的科学决策。

内部转移价格的解决措施

1.是完善内部管理制度

内部转移价格制度将成为公司的基本管理规范。

公司应充分挖掘内部管理潜力，加大管理控制力度，制定和完善经济责任制考核，强化监督，深化企业的科学管理。同时还应根据自身在本行业中所处的位置和外部经营环境的变化，结合公司经营发展目标，制定和调整公司的政策。

2.加强以市场为基础的内部转移价格

公司应对影响生产经营的主要产品，如钢铁行业中的生铁、能源及其他原材料的价格，根据市场价格编制企业内部转移价格，并定期进行修订，每次调整少数与市场价格差距较大的品种；

对于品种规格繁多、市场变化较快的小材料、备品备件则采取放开政策，让内部各部门适应市场的变化。

这实质上是以市场价格为基础，确定、调整内部转移价格，并非实际意义上的以市场价格确定内部转移价格，也不是完全按市场价格核算。

3.进行准确的业绩评价

通过把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给各部门更大的责任和压力，使各部门在有限的决策权之下，有了一定的自主权，并进行准确的业绩考核。

探索适应新经济形势下的内部转移价格

进入21世纪以来,尤其是中国加入WTO以后,我国的公司及企业在面临无限生机和机遇的同时,也遇到了来自国际市场竞争的严峻挑战。

因此,如何制定公司内部转移价格,探索并完善公司内部经济核算制度,以充分挖掘内部潜力,降低成本及耗费,从而缩小国内市场与国际市场价格的差距,以物美价廉的产品,加入到国际竞争者的行列,是提高公司国际竞争力的一个重要途径。

在这方面,邯钢人于20世纪90年代进行了不懈的改革与探索,并推出了以市场交易价格来制定内部转移价格为核心内容的“模拟市场核算,实行成本否决”的内部经济责任制。钢铁行业属多流程、大批量且生产高度计划集中的行业,同时出于节能和节约成本的考虑,产品购销活动往往由公司统一管理,公司中的主体分厂基本没有对外采购销售权利,因此,这些单位毫无疑问属成本中心,从传统意义上看,中间产品在其间转移不具备以市价定价的客观条件。

然而,邯钢人则冲破传统观念束缚,将市场竞争机制引入到分厂,在核算分厂的产品制造成本及中间产品转移价格时,紧紧抓住市场脉搏,通过对分厂销售收入及产品制造成本的比较,并扣除由其负担的公司管理及财务费,得到各分厂内部利润。如此以来,不但使分厂看到其做为独立企业时的盈亏水平,感受到来自市场的压力,而且也使得分厂在有限的决策权下,有了降低成本之外的增利手段,并一举获得成功,成为当时冶金行业的一枝独秀,其经验也在冶金行业得到推广。邯钢经验的可贵之处在于能适应新的经济形势要求,勇于探索,寻找到一个既适合本公司自身要求和特点,又能促进公司整体发展的内部转移价格及内部核算制度。

内部转移价格案例分析

案例一：以武钢集团公司为例解读内部转移价格

一、武钢集团公司转移价格概括

由于武钢集团公司内部各分部的组织形态不同（大致可以分为不具有法人资格的分公司、分厂和事业部；具有法人资格的全资子公司和控股子公司），且各分部的业务性质不同，提供的产品和劳务也不同，因此不可能采取单一的内部转移价格。目前，公司主要采用以下三种方式来确定内部转移价格：

1.以市场价格为基础的内部转移价格；

2.以成本为基础的内部转移价格；

3.零转移价格。

但是，由于涉及关联方交易的关联方的不同和所转移产品的不同，制定的具体内部转移价格也存在差异。

二、武钢集团公司转移价格示例

由于集团公司控股的上市子公司与母公司、其他子公司之间的内部交易价格（即关联交易价格）最为规范和严格，几乎涉及到所有的关联方和相关产品和劳务，具有很强的代表性。因此，我们以这种内部交易价格（即关联交易价格）来说明武钢集团公司内部转移价格的确定。

1.母公司与控股子公司的内部转移价格的确定（见表一）

2.控股子公司与其他关联方（见表二）

三、从战略角度通盘考虑制定内部转移价格

从表一、表二的实证分析可以看出，集团公司内部转移价格作用和类型的多样化决定了公司在制定内部转移价格时要从战略高度统筹考虑。

1.母子公司之间的关联交易主要集中在劳务服务转移、无形资产转移以及租赁服务等方面，主要采用以成本为基础的内部转移价格，特别是有关专利、专有技术及商标使用权等方面，采用的是零转移价格，即无偿地提供给子公司使用。这样制定内部转移价格的原因是:一方面，这些劳务、无形资产和租赁一般都集中在集团公司总部，他们的供给量和需求量都很大，集中于一处可以发挥低成本优势，集团公司总部可以集中人、财、物来进行研发，综合采购也可以降低采购成本；另一方面，集团公司无偿提供给子公司使用或象征性地收取部分费用，可以减轻子公司的成本负担，提高其产品市场竞争力，最终会增加集团公司整体效益。

2.各个子公司之间的关联交易主要采用以市场价格为基础的内部转移价格，这样有利于在集团公司内部培育市场机制，各个子公司以市场经济主体的身份来按市场运作的方式确定内部转移价格；有利于保障子公司的市场经营权不受集团公司总部的干扰，更充分地发挥它们的积极主动性，激励各个分部的生产经营。当然，在必要的情况下，集团公司总部应该具备一定的权力来进行有效干预，特别是当出现子公司的行为有损于整个集团的战略目标和整体效益时，这种有效干预的意义更加重大。

3.在由多家分厂组成的子公司内部，主要采用以成本为基础的内部转移价格。这是符合公司组织结构特点的。因为分厂都是成本中心，从生产工艺流程来说，它们是上、下道工序的关系，而且，以成本为内部转移价格，可以随时计算中间产品的成本，便于成本管理和存货管理。

案例二：旅游饭店内部转移价格问题研究

改革开放20余年来，我国的旅游饭店业发展迅速。特别是我国申奥成功以及加入WTO，对旅游饭店业的发展会起到更大的促进作用。然而，国家旅游局的统计资料显示，近3一5年来，饭店资源的发展远远大于客源的发展。北京奥申委在其陈述报告中阐明:从现在到2008年，北京还将新建300多家饭店。可见，旅游饭店业的竞争日益激烈。

如何在强手如林的旅游饭店市场立于不败之地?加强饭店内部管理(特别是财务管理)就显得尤为重要了。现将旅游饭店的主要业务、内部转移价格的方法、内部转移价格的运用分别阐述如下:

一、旅游饭店的主要业务及责任中心划分

根据《中华人民共和国旅游饭店业星级评定标准》，旅游饭店分为一星、二星、三星、四星、五星级五类。随着星级的递增，豪华程度和服务项目都将不同程度地增长。目前，饭店行业以住宿、餐馆为基础，可能兼营商务(包括电子商务)、旅游、会议、体育健身、娱乐、教育、庆典等服务项目。

一般来讲，旅游饭店的机构设置包括总经理办公室、人力资源部、计划财务部、市场销售部、前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、商品部、保安部、工程部等。按照与饭店的组织机构相适应、划清责任、单独核算以及责权利紧密结合的原则，根据责任对象的特点和责任范围的大小，旅游饭店内部可划分为若千个成本中心、利润中心和投资中心。

(一)旅游饭店的成本中心仅仅发生费用支出并进行有效控制，主要包括:

1、总经理办公室2、人力资源部3、计划财务部4、保安部等(它们涉及的成本主要包括邮电费、差旅费、电费、工资费用、工服洗涤费用、店内用车费、店内住房费、店内招待用餐费等)。

(二)利润中心既对收入负责、又对成本费用负责，分为自然的利润中心和人为的利润中心两类，包括1、客房部2、前厅部3、餐饮部4、康乐部乐商品部(它们对外销售时为自然利润中心;对内销售时为人力利润中心)6、市场销售部(一般为自然利润中心)。

(三)投资中心仅对收入、成本和利润负责，又要对投资效果负责。由于竞争日益激烈，饭店业已呈现出联合经营态势，有的饭店已设立独立部门(即投资中心)负责整个企业的投资。为明确区分各责任中心的责任，使各责任中心的业绩考评建立在客观可比的基础上，各责任中心之间的经济往来，应当按照“等价交换”原则实行“商品交换”，各责任中心之间相互提供产品或劳务时，要按照一定的价格，采用一定的结算方式，进行计价结算。这就是内部转移价格。

二、制定旅游饭店内部转移价格的方法

(一)旅游饭店内部转移价格，是指饭店内部各责任中心之间转移中间产品和相互提供劳务的结算价格。主要涉及以下业务:1、在饭店各餐厅招待客户;2、因工作原因(加班、夜间质量检查等)员工须入住客房、或招待客户住店;3、在娱乐场所、体育健身场所招待客户;4、在商场调拨各责任中心所需商品;5、洗衣房为员工洗涤工服、为员工提供优惠洗衣业务;6、物业修缮和例行维修;7、车队为各责任中心提供用车服务;8、各项费用分摊，如:邮电费、差旅费、电费、工资费用;9、在店内用餐、办会、组织庆典的客人，需将饭店提供的某些产品和劳务服务所发生的费用一次性划入前台结账，记入餐费、会务费等，而这些提供的产品和劳务分别来自饭店的不同责任中心;

(二)制定旅游饭店内部转移价格的具体方法如下:

1、以市场价格作为内部转移价格;包括为员工提供的优惠洗衣价格，客人在店内用餐、办会、组织庆典的餐费、会务费等的价格。

2、以协商价格作为内部转移价格:包括在饭店各餐厅、娱乐场所、体育健身场招待客户时，“出售”方的内部转移价格的制定可采用此方法，即每月末可根据不同档次的内部招待项目统计饭店各部门消费数量来确定内部转移价格，纳入该部门的考核指标。此外，车队提供的用车服务也可采用协商法确定劳务服务价格，每月由计划财务部为车队统一划转收入。

3、以双重内部转移价格作为内部转移价格，即对产品和劳务的“出售”部门按协商的市场价格计价、对“购买”部门按“出售”部门的单位变动成本计价;其差额由计划财务部来进行调整。在饭店中，在各餐厅招待客户、在娱乐场所、体育健身场所招待客户都可以采用这种方法，对“出售”、“购买”双方采用不同的内部转移价格计价方法，可以最大程度地激励相关部门在生产经营上的主动性和积极性。

4、以“成本”作为内部转移价格。由于在成本管理中经常使用不同的成本概念，如实际成本、标准成本、变动成本、计划成本等，它们对转移价格的制定、业绩的评价将产生不同的影响。

①实际成本法、以中间产品生产时发生的生产成本作为其内部转移价格，为实际成本法。

在商场调拨各责任中心所需商品，用于内部赠送或内部使用时可考虑采用此方法制定内部转移价格;即“以实际进价成本为内部转移价格计入相关部门的当月费用中，对商品部来说，内部可考虑以协商价作为内部销售收入计入考核指标中，但不列入实际营业收入，以有效规避税收。

工程部在进行物业修缮和例行维修时可考虑采用实际成本法，要把每项支出统计后计算出各项物业修缮和例行维修的费用，每月末根据派工单明细统计各部门实际物业修缮和例行维修的费用，以实际成本作为内部转移价格计入各相关部门的当月费用中。车队在进行用车服务时也可根据油耗、保养、折旧等相关支出作出用车费用明细，每月末根据派车单明细统计各部门实际用车费用，以实际成本作出内部转移价格计入各相关部门的当月费用中。

此外，各项费用的分摊，如:邮电费、差旅费、电费、工资费用;按实际成本作为内部转移价格对各部门进行分摊。

②实际成本加成法。在中间产品发生的实际成本的基础上加上一定的利润作为内部转移价格，为实际成本加成法。

③标准成本法。以中间产品的标准成本作为其内部转移价格，为标准成本法。

在饭店各餐厅招待客户时，“购买”方的内部转移价格的制定可采用标准成本法。即:各餐厅可通过出台多种店内宴请菜单，并根据宴请菜单对每次宴请所消耗的人工、材料费及其他费用进行统计，从而计算出不同档次的单位标准成本。每月末可根据不同档次的内部招待餐单统计饭店各部门宴请数量。根据内部各部门宴请数量，分别乘以不同档次的单位标准成本，计算出各部门招待成本。对“购买”部门，按照标准成本计价，与实际成本比较后发生的差异另行作账，并根据差异进行分析并定期进行修改，保证内部“售买”双方的利益均不受到损害。

在娱乐场所、体育健身场所招待客户时，“购买”方的内部转移价格的制定可采用标准成本法。康乐部可根据消耗的工人、材料费及其他费用进行统计，从而计算出各项目单位标准成本。每月末可根据各单位内部招待单统计饭店各部门招待人次数量。根据内部各部门招待人次数量，分别乘以各单项单位标准成本，计算出各部门的招待成本。

洗衣房为员工洗涤工服时，也可采用标准成本法，洗衣房可通过测试，确定每台机器每次洗涤各种布件的数量、所消耗的人工、材料费及其他费用，从而计算出单位标准成本。每月末可根据内部洗涤单统计饭店各部门洗涤的布件数量。根据内部各部门各种布件洗涤数量，分别乘以各种布件的单位标准成本，计算出各部门的洗涤成本。以标准成本作为内部转移价格计入各相关部门的当月费用中。

④标准成本加成法。将标准成本加利润作为内部转移价格，为标准成本加成法。

⑤变动成本法。以单位产品计划变动成本作为内部结算单价。因工作原因(加班、夜间质量检查等)员工须入住客房、或招待客户住店所发生的内部转移价格可按变动成本法计算。具体方法为:根据每伺客房消耗品支出和水电消耗进行河算厂.从而计算出单位变动成本，每月末可根据内部用房单统计嫁店各部汽使用客~房数量。根据丙部各靡自姨角春房数量，分别乘以不同档次的单位变动成本，再转入各部门费用。

三、旅游饭店内部转移价格的运用

(一)科学、合理的内部转移价格体系具有如下重要意义:

第一，可以合理地确定各部门应承担的经济责任，从而避免提供产品和劳务的部门将其应承担的经济责任不恰当地转嫁给接受产品和劳务的部门。

第二，可以通过内部转移价格确定一定时期各部门的资金流入量和资金流出量，在此基础上合理确定各部门的资金占用量。

第三，产品或劳务的产出部门可以根据提供的产品或劳务数量及内部转移价格计算本部门的‘“收入”，并可根据各种生产耗费的数量及内部转移价格计算本部门的“支出”，据以考核其生产经营成果的好坏。

第四，合理的内部转移价格，不仅可以作为责任中心经济责任完成情况的客观标准，而且还可以发挥类似市场价格的作用，有助于调动企业内部各部门的生产积极性。

第五，通过制定和运用内部转移价格，可以将各责任中心的经济责任、工作绩效量化，从而制定正确的经营决策。

(二)为充分发挥旅游饭店内部转移价格的作用，运用内部转移价格体系需要采用的其他配套措施包括:1、设立内部银行，通过设立内部结算账户、发行内部支票和货币、发放内部货款等多种形式开展内部结算工作，专门处理饭店内部有关单位和部门之间的日常业务结算，‘以强化饭店的内部核算机制;2、建立定额制度，制定或修订工时、材料、费用等各项内部消耗定额;3、实行全面预算，即首先编制销售预算，大体包括客房部营业收入预算、餐饮部营业收入预算、商品部营业收入预算、康乐部营业收入预算，进而编制饭店业务预算，成本费用预算，最后编制饭店利润预算;4、实行内部经济仲裁，妥善解决责任中心之间相互提供产品(劳务)时可能发生的各种争议事项。