信息技术的管理应用概述
管理者运用多种信息技术支持他们进行的各种商业活动，例如计算机信息系统、移动电话、个人数字助理、传真机和网络。实际上，在当今环境下，几乎所有管理者的计划、组织、领导和控制活动都是在信息技术的帮助下完成的。
计划：运用信息技术获得战略优势
自亚马逊网站首次开展网上业务，就迫使数百家书店破产。此时管理者已经认识到，他们需要将信息技术作为长期战略性计划的一部分。事实上，在他们这一行业中，最为成功的公司将他们取得的成就归功于围绕信息技术建立的战略性计划。
联合包裹服务公司(UPS)是世界上规模最大的空中和地面包裹速递公司，每年在美国和国外各国投递的包裹和文件多达30亿份。信息技术是联合包裹服务公司在激烈竞争中获胜的法宝。当客户收到货物后，公司司机运用掌上电脑获取客户签名，随后将此信息与运货汽车、包裹发送和时间表信息一同通过无线电话网络发送回公司总部。然后，公司和客户就可以监督并控制包裹的发送过程了。
其他公司将信息技术的运用作为构成本公司战略的一部分，从而锁定客户，防止其转向公司的竞争对手。例如，美国医院机构2／3的医疗用品是由巴克斯特健康护理国际公司(Baxter Health Care International，Inc．)提供的，该公司运用零库存和订货系统来防止顾客投向竞争对手，从而稳定了客源。医院安装了与巴克斯特公司的计算机相连接的终端设备，这样医院的终端设备可以通过直接的通信线路下订单。系统将安排装运时间、编制账单、登录库存信息，并通过医院的终端设备通知客户预计到货时间。公司制定的周全计划使医院可以更加便利地订购巴克斯特公司的产品，而不是订购其竞争对手公司的产品。
组织：实现组织结构的网络化
信息技术同样改变了公司的经营方式，使其以一种全新的方式运营。例如，群体决策支持工具将不同部门和不同层次的员工联系在一起，从而帮助众多公司实现了组织结构的“网络化”。正如纽约的一位保险经纪人所说的，群组软件使公司的上下级结构呈网状分布，这是因为，即使是非主管阶层的办公室职员同样可以连接群组软件网络，同样可以获得先前只有老板才能获悉的信息和情报。同样地，网络能够给予人们特权：员工可以通过网络与公司高层管理者就公司运行展开讨论。网络改变了人们参与公司管理的现状，因而也就重新组织了公司运营。
例如，当保险公司的年轻员工玛丽·乔·德克将公司工人的赔偿计划备忘录张贴在网络上时，纽约的高层管理者立刻注意到了她的出色工作，她对工作负责的态度得到了认可，从而促使她在工作中更加认真负责。她的信息和网络同样改变了管理链，使公司可以快速决策，应对外界变化：
现在她通过网络在公司所有员工中寻找能够胜任客户要求的专家。当俄亥俄州的一位客户需要一位有降低塑料工厂工伤经验的专家时，德克点击进入了群组软件数据库，成功定位了符合要求的专家。“以前，当公司员工需要备忘录时，他们必须向老板索取或者是发送给老板一份备忘录，然后老板签名后再把它转交给我……现在我靠自己的力量就能够完成所有相关工作。
人员安排：远程办公
在世界范围内，在家里完成大部分工作的人大约有数百万人之多，他们通过电子手段与各自的老板保持“联络”。远程办公是指运用通信和家中的计算机完成工作，本人无须往返于公司和家之间。
典型的远程办公者属于以下三种类型中的其中一种。一些人并不是企业员工，而是独立的创业家，但是他们并不是在家办公——例如，或许他们正在开发一种新的客户咨询计算机应用系统。这是其中一种。第二类(也是人数最多的一类)远程办公者包括所从事的工作需要独立思考、自主行事的专家和高技术人才。这些员工(如计算机程序设计师、区域推销员、教科书编者以及研究专家)大部分时间在家工作，只是偶尔去办公室，或许每月例会时才会去公司。第三类远程办公者所从事的是常规性的且易于监督的工作，如数据录入或文字处理。
当你就旅行问题咨询美国运通公司(Amex)时，旅行顾问可能正在家中照顾孩子，而不是端坐在公司总部的大楼内。对于每年在信息技术上投入10多亿美元的运通公司而言，很多旅行顾问在家办公并不是什么令人惊奇的事。
美国运通公司通过电话线和数据传输线与在家办公的工作人员建立联系，每项所需费用大约在1 300美元之间，其中包括硬件设施在内。建立连接之后，旅行顾问可以在家查阅距离自己最近的预订中心，然后在家中的个人计算机中核实票价以及预订房间。主管人员将实施有效监督，以确保工作的正常运行。与在办公室办公相比，在家办公的旅行顾问的工作效率大大提高了，他们所接听、处理的电话咨询比以往增多了26％，每年仅预订票务一项就为公司创收大约3万美元。一般而言，在家办公意味着每天节省3个小时的上下班乘车时间，因此员工也就有更多的时间照顾家庭，从而也就可以身心愉悦地投入到工作中。
领导：公司业务流程再造
为了实现公司的正常运营，企业会通过各种程序(一系列活动)确保各项工作的顺利完成。其中一些运作流程完全包含在主要的业务职能中，如销售、财务、生产或人力资源。例如，在生产职能中，其中一项流程涉及审核或保存存货记录。
很多其他商业流程是跨职能的，因为它们是两个或两个以上部门的共同职责。例如，银行的抵押贷款流程涉及几个部门的工作。贷款专员起草贷款申请，银行信贷部门审核贷款对象的信用，房产部门审查房产价值，信贷成交部门准备相关文书工作并安排律师与客户会面最终完成贷款事宜。这种接力赛式的工作方式并不总是最理想的工作方式。贷款流程在不同部门之间传递时浪费了很多时间。客户有可能被行动快捷的竞争者夺走。
1.实践中的业务流程再造
因此，越来越多的管理者开始重新审视他们的业务流程，并开始做出改变。在实际运作中，重新设计通常意味着围绕小型多功能专家团队进行业务流程再设计，此类小型专家团队运用信息技术(例如无线笔记本电脑和管理信息系统)为完成最终目标而通力合作。因此，银行可能采取的措施是，贷款专员接收抵押贷款申请并将其输入到个人笔记本电脑中，然后银行安装的新系统将自动审核客户的信用，并将其申请发送到负责处理贷款流程的其中一个团队。该工作团队围坐在一起共同工作，或通过无线设备和群体决策支持系统“会聚一堂”重新评估贷款人的信用，审核贷款人的财产价值并最终批准贷款申请。银行在运用新系统后，抵押贷款的全部审批过程所需时间仅是先前全部过程所需时间的很小一部分而已。
大多数业务流程再造项目都源于公司新信息系统的安装。这是因为，在现有经营方式上简单地添加一种新信息系统只是对资源的浪费。例如，银行为什么运用新计算机系统简化银行旧有的接力赛式的贷款审批流程呢?相反，银行实行的完善贷款制度是一项新制度，是围绕新型贷款批准团队的业务流程再设计进行的，这意味着银行废除了先前的部门职能。这同时也说明，可以友善地使这些员工运用信息技术，同时又能使他们通力合作。
2.业务流程再造的行为特征
正如银行系统的业务流程再造，流程再造这一改革措施通常会取得成功，但是一些公司在此方面的努力却没有取得预期结果。员工对发生的变动心生抵制，蓄意破坏修正后的工作流程。这一般是因为他们看不到变化为他们自身带来的利益。业务流程再造的支持者约翰·钱皮(John Champy)曾这样说过：
再造是根据员工对工作的热情和彼此之间的关系重新安排工作。这是文化层面的问题……
钱皮的意思是说，管理者必须实行有效领导，成功实施以科技为基础的新业务流程再造。管理者必须克服来自员工的阻力。此外，管理者需要潜移默化地影响员工，让他们认识到在业务流程再造后的环境中工作的价值。这些价值包括：
- 能够发挥员工的最大能力。
- 主动出击，承担风险。
- 适应变化。
- 制定决策。
- 作为团队协力合作。
- 思想开放，特别是可以接受信息、知识以及即将出现的问题或实际问题。
控制
信息技术的影响在管理控制方面表现的尤为明显。例如，每年有43 000辆现代集团(Hyundai)生产的汽车经由欧洲的一个进口中心发往欧洲各国，现代集团运用无线手控式扫描仪对所有汽车实施有效的监督控制。扫描仪能够读取每辆汽车所贴的条形码。通过这种方式，从财务部到销售部再到经销商，每辆汽车的走向都在公司员工的控制监督之下。
美国奥泰公司(Alltech Inc.)在全球36个国家设有办事处(为食品和饲料工业提供产品)。公司迫切需要一种更快捷的在全球范围内获得订单状态和财务状况信息的方式。以前，每个办事处的审计人员通过手写的方式将数据填入表格中。然后，他们将填好的表格寄回公司总部。公司总部的会计师汇总来自36个办事处的表格，将所有信息统计到一张表上。时至今日，网络软件系统能够自动收集来自公司所有办事处标准化财务会计模块的财务信息，然后将这些信息反馈回公司总部。现在财务部门用15天的时间就可以向管理者提交综合财务报表，而以往则需要45天的时间。