什么是供应链协同管理

供应链协同要求供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现协同，要求节点企业基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理 。

要提高供应链的竞争力。使供应链在竞争中获胜，关键是供应链企业之间实现协同，实现供应链协同管理。协同有力，则供应链管理顺畅高效，供应链竞争力就强；反之，协同不力，供应链竞争力也就无从谈起。冈此，协同是供应链管理思想的核心，是供应链管理的最终目的，供应链协同管理是供应链管理发展的高级形式。

供应链协同管理的必要性

传统供应链管理的弊端

传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客户)通过通讯介质依次联系起来。这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接。都会影响其他节点企业的价值创造活动。从而影响整个供应链的价值增值。具体而言，其弊端表现在以下三个方面：

1)市场变化能力迟钝。

由于大多数传统企业没有使用互联网等先进技术。企业内部信息化程度很低，其内部的业务流程和信息传递方式远远不能适应信息化时代的要求，使得整个供应链无法对瞬息万变的市场需求作出快速相应。需求的不确定性增加和预测的准确度降低，不仅造成库存积压，增加库存成本，而且会因供货不及时而降低客产的满意度。

2)各成员企业之间缺乏信赖。

由于供应链的各参与成员是具有不同经济利益的实体，相互间在着利益上的冲突，这种利益冲突常常会导致各成员间对抗行为的产生。而且，他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待彼此间的合作关系，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方而，供应链各成员在参与合作中，担心将企业机密暴露给对方，往往会采取一系列保护和防范措施，有保留地进行合作，导致供应链各方信任与亲密程度降低，使供心链的效率受到极大的抑制。

3)供应链失调。

在传统的供应链管理中，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标的最优化，而未考虑对整条供应链的影响，就会导致供应链失调。存供应链失调的情况下，由于各成员企业的信息不能共亨，企业只能依据各内独立的预测和需求信息确定其运营策略，从而导致供应链“牛鞭效应”的产生，对供应链的整体效益将产生负面影响。

供应链协同管理及其优势

因为传统供应链管理的种种弊端，为了防止供应链失调现象发生，加强供应链协同运作显得尤为必要。供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持。而供供应链协同管理，就是对应链各节点氽业之间的合作进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力。与传统的供应链管理相比，供应链协同管理具有以下优势：

1)为了满足共同的客户需求和提高供应链的整体绩效，各节点企业树立“共赢”意识，变各自为阵的松散关系为紧密合作的伙伴关系。

2)供应链各节点企业以信息共享为基础，以优化供应链绩效为目标。进行协同决策。协同决策不仅摆脱了各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供成链整体绩效低下，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多障碍。

3)加强了各节点企业及部门的内外联系，实现“你中有我，我中有你”的紧密联系局面．将整个链上节点企业看成一个有机联系的整体。

4)供应链协同关系的形成不仅几可以使企业借助其他企业的核心竞争力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争力，同时企业也将帮助自己的供应商和客户最大限度的提升他们的客户满意度，也就是说协同管理可以使整个供应链创造的价值最大化。

由此可见，协同管理思想就是以协同技术为支持，以信息共享为基础，始终从全局观点出发．采取一种“共赢”的原则，使整个供应链中的个体更加亲密。相互信任、团结和同步，提高整个供应链的柔性和实现整个供应链价值的最优化。

供应链协同管理的内容

供应链协同管理是供应链管理崭新的和最为现实的模式，已经受到企业界和理论界的广泛重视。供应链协管理主要涉及到以下7个方面：

1、战略协同

供应链战略是用于指导整个供应链高效运作、增强供应链整体竞争能力并获得最大整体利益的原则和规范。一方面，供应链战略明确了供应链组建的目的及意义，供应链各成员企业在共同战略的指导下如何互相协作；另一方面，在共同目标的规划下， 供应链战略义成了各成员企业行为的基本规范。一般而言，战略协同是对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实现供应链协同管理的重要基础。依据战略的选择过程，供应链战略协同主要体现在以下几个层次：

(1)竞争战略与供应链运作战略协同。存这个层次上。战略协同是指企业的竞争战略与供应链运作战略所要文现的日标相同，也就是说竞争战略所要实现的目标与供应链运作战略用来建立供应链能力目标之间的协调一致。

(2)节点企业内部的战略协同。在企业内部整个供应链上，新产品研发、生产营运、市场营销、分销物流、客户服务等各个业务部们，还有很多的支持部门如财务、信息技术、人力资源等，彼此的战略具有适配性，能够协同一致。

(3)节点企业之问的战略协同。供应链的战略协同不仅仅局限于企业内部，而应突破企业边界，延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得各个节点企业的职能性战略(如人力资源战略、营销战略、财务管理战略、运营战略等) 供应链战略保持一致。

2、信息协同

信息协同是供应链管理成功与甭的关键因素之一。供应链各环节之间既分工又合作、既独立又融合，以保证整个链条的运行达到最佳状态，这种分工合作、独立与融合是基于供应链各节点介业的信息动和共享，否则各节点企业会成为彼此孤立的、残缺的片断。供应链上的各个节点企业只有实现了高质量的信息传递和共享，才能使供应链成为真正意义上的为客户需求所驱动的供应链，保证客户需求信息在传递过程中不失真，不仅能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、委托、代理和欺骗等问题，提高供应链整体绩效，而且能够促进供应链企业建立长期稳定的合作伙伴关系。一般来讲，信息共享的方法常见的有零售商向管理其库存的供应商提供销售时点数据，生产商向供应商提供生产需求信息以支持零库存计划。随着因特网的出现，EDI在共同预测、计划和补货(CPFR)方面的应用使得信息沟通的程度大大增强了。比如，沃尔玛和Sara Lee服装公司通过采用CPFR方法将库存减少了14％ ，销售收入增加了32％。

3、信任协同

供应链各节点企业之间的合作关系是以信任为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强信任协同。然而，虽然供应链各企业的决策者们也深知合作的重要性，但却往往对“合作条款”缺乏信任度，或处于“观望”和“保留意见”状态．怕本企业在合作过程中“吃亏”，希望尽量将责任风险、成本等转嫁给合作企业，同时却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。如果是这样，企业间就无法建立起有效的合作。要改变这种状况，就要在合作企业间建立信任机制。合作企业间只有建立了信任机制，整条供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。加强相互之间信任的培养，将促进企业间的合作，改进企业提高生产与服务的柔性以及在不可预测的事件发生时增强双方的责任感。努力保持供应链的协调，谋求整个供应链共同的利益。相互之间的信任减少了不必要的摩擦与矛盾、谈判与协商，并减少由此引起的时间和成本耗费。

4、业务协同

所谓业务协同。就是在供应链各节点之间实现端到端的业务流程整合，使得各个合作环节的业务“对接”更加紧密。流程更加通畅。资源利用更加有效，以便快速响应客户的需求和市场机遇，应对外部的挑战。面对机会与挑战，企业期望真正做到“随需应变”。在供应链管理环境下，利用业务协同平台既可帮助企业实现与供应链上供应商、客户之间，也可帮助企业实现不同部门、分支机构之间的业务协作和计划协调。如通过集成CRM、信息系统、EDI通讯等模块。实现数据的共享和基于工作流的信息传递，使得整个链上业务协调运作。

5、分配协同

供应链协同管理的成功实现必须以公平、合理的收益分配方案的制订为基础，因此分配协同问题在供应链协同管理中是一个非常关键的问题。供应链通过节点企业
间的合作，在优化整体利益的基础上，可为企业带来高收益；但是各个节点企业之间客观地存在着种种利益冲突，这既有利益分配不均的问题，又有风险分担的问题。因此，供应链各个节点应该建立起一系列的机制，真正实现供应链的利益共享、风险分担，保证供应链的顺利高效进行。实现供应链各节点企业的分配协同。就要坚持公平、公正、合理的分配原则，以保证供应链的稳定性、实现供应链收益的最大化。整个供应链联盟的分配应保证各成员企业的付出与收益相对称。付出大获得就多，反之就小。要避免根据节点企业规模的大小、而不是依据投入资源与贡献来确定收益的分配。

6、标准协同

标准化是供应链管理高效运作的关键之一。供应链各个节点企业所采用的技术、绩效评价等等都不尽相同。为了做好供应链协同管理。实现节点企业间标准的统一十分必要，主要包括：

(1)技术标准协同。供应链协同管理的一个关键就是各节点企业的技术具有相互协调性和兼容性．而且计算机网络和信息集成技术的标准化与专业化，使各节点企业技术柔性的获得成为可能。供应链标准协同要求各节点企业必须要有基本的柔性技术作为支撑，如条码技术、物流标识技术、EDI和连续补充战略等，同时必须使这些技术在各企业实现同步化。否则不同的技术平台以及不相兼容的软件系统，会使整个供应链的运作陷入瘫痪。

(2)绩效标准协同。在供应链管理中，传统的企业绩效评价侧重于单一企业或单个职能部门的评价。不注重供应链整体绩效的衡量，以致于很难推动供应链的生产力发展。因此，建立供应链绩效评价标准显得尤为必要。这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。而不是孤立地评价某一供应商的运营状况。如果通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力．这无疑会促进他们之间的合作与协调，提高供应链管理的效率。

7、文化协同

在供应链管理中，各节点企业在成长发展过程中都形成了自身独特的企业文化．它具有相对稳定性和重要影响力。如何实现文化协同是供应链协同管理的一个重点。也是一个难点，要有效进行文化上的整合对供应链各企业来说都是极大的挑战。一方面，各节点企业应注重自身企业文化的建设，尽可能保持组织原有良好文化基本不变；另一方面，又要吸收合作伙伴企业的一些文化精髓。将其注人到管理安践中去，有效实现企业文化的兼容与协同，创造出新的企业文化。供应链各成员企业可针对文化的整合采取一系列措施。如：开展企业文化的学习培训， 以加速对其他成员企业文化的了解：相瓦交流讨论问题，以取得对各节点企业一些基本认识方式的洞察，节点企业之间也可以开展形式多样的联谊活动。帮助实现彼此间更好的沟通等等。