一、企业战略管理概述

企业战略管理是企业管理学科的一个重要分支。不论是在企业生产管理、人力资源管理、财务管理、效率管理还是在企业文化建设中均会涉及到企业战略选择的问题。但是在以往的企业管理理论发展过程中，大多只是注重企业职能管理某一方面的研究，而反映企业发展全面性、战略性以及方向性的整合性理论研究则比较落后。

企业战略管理理论成为专门研究战略管理的科学是在经历了20世纪50年代的管理技术系统规划、60年代的战略规划之后，到了20世纪70年代才顺应时代要求而出现的。

(一)企业战略管理的概念

1.企业战略

“战略”一词自古有之，在我国历史上，“战”是指战斗和战争，“略”是指策略、谋略。早在《左传》和《史记》中就已经使用“战略”一词，西晋史学家司马彪更有以“战略”为名的著述。在西方， “战略”一词源于古希腊“stratgos”，意为军事将领或地方行政长官，后也引申为指挥军队的艺术和科学，是一个在军事学中与战术相对而言的常用词汇。由此可见，最初“战略”的本意与军事活动有非常密切的关系，中西方关于“战略”的解释均是围绕战争中的兵法和战术，都涉及到军事指挥活动。

西方国家在20世纪70年代，将战略与企业管理联系起来，提出企业战略的说法。关于企业战略的具体定义在学术界引起了相当长时间的讨论，虽然经过许多专家学者的激烈讨论，最终也并未形成对企业战略的统一定义。本文根据加拿大麦吉尔大学管理学教授明茨伯格的定义，从五个角度理解企业战略的内涵：

(1)企业战略是一种计划。

首先，战略被看做一种计划行为。明茨伯格认为，战略是一种有意识的、有预计的行动，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，企业战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前制定，以备人们使用；二是企业战略是有意识、有目的地开发和制定的，为了达到企业某种目标的行为。总之，企业的战略一定是出现在企业行动之前，将战略作为一种计划进行管理时，必须将计划制订得非常详细，这样才能够实现企业目标。正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说：“战略是一种统一的、综合的、一体化的机会，用来实现企业的基本目标。”

(2)企业战略是一种计策。

明茨伯格根据市场营销中的5 P’s营销组合策略，提出了企业战略是由五种规范的定义阐明的，包括计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。而“企业战略是一种计策”是指：企业战略在某种特定的环境下，是企业威慑和战胜对手的一种“手段”。当企业试图与对手进行竞争时，可以依靠制定战略规划震慑对方，令对方“知难而退”，而这时企业并不一定要将战略付诸实践。所以，企业仅凭提出企业战略也可以达到竞争的目的。但与此同时，企业必须将制定的战略与企业的经营目标相结合，如果制定了脱离企业经营目标的企业战略，不仅不会成为战胜竞争对手的一项策略，反而还可能损害到企业的长期利益。

(3)企业战略是一种管理模式。

明茨伯格还提出战略的第三种定义，即战略是一种模式，它反映企业的一系列行为。这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就可称为战略。钱德勒在其《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中也认为，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。所以，企业战略不仅体现于通过事前进行目标设定、制定战略方案，执行企业战略，同时企业战略也可以通过总结过去的行为经验，提出企业发展与运作模式来体现。

(4)企业战略是一种定位。

企业战略还指一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。具体而言，企业战略是一种定位，在于如何将企业的资源进行优化配置，形成企业内部环境或企业外部市场中的竞争优势。这里战略实际上成为企业与环境之间的一种中间力量，使得企业的内部条件与外部的环境更加融洽。同时，如果将企业战略定义为企业的一种定位，那么在市场竞争中自然而然会涉及竞争者，只有在企业活动中拥有竞争对手才谈得上在竞争中处于何种位置、如何定位的问题。所以，在实践活动中，企业通过战略规划努力寻求市场中的一个特殊的地位，使得竞争对手无法与之竞争也体现为企业的战略。

(5)企业战略是一种观念。

战略说到底是一个抽象的概念，是战略制定者的一个观念。它在很大程度上体现着战略制定者的思想方式、认识方式。企业战略这种观念的产物通过企业经营活动的具体实施来体现。譬如企业战略若是进取型、开拓型的，那么反映在企业活动中，企业战略就是善于创造新技术、开发新市场；企业战略若是保守型、安全型的，反映在企业活动中，可能就表现为企业产品一成不变，固守于建立的市场之上。这正说明了企业经营者的不同认识会产生不同的经营效果。通常企业战略与企业的价值观、企业文化等精神相融合，为企业中的成员提供一致行动的价值基础，它的目的在于将全体员工聚合在一起，在价值观一致的基础上统一行动，最终实现企业的战略目标。

2.战略管理

企业战略管理(Business Strategy)最早出现在安索夫1965年出版的《企业战略论》一书中。在此书中安索夫对企业战略的基本原理、理论和程序进行了一系列的研究和说明，自此，企业战略才以一种具有科学性的概念开始在企业管理学中使用。1976年，安索夫又出版了《从战略规划到战略管理》～书，他认为企业战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。自安索夫提出企业战略管理的基本理论之后，战略管理的发展逐渐兴起。

20世纪60年代，战略管理兴起。美国著名管理学者钱德勒的《战略与结构》一书问世后，揭开了企业战略问题研究的序幕。钱德勒对企业战略管理的定义为：企业战略影响和决定着企业的基本长期目标与目的，制约着企业达到既定目标所遵循的路线途经，并为实现这些目标和途径对企业已有资源进行最优化配置。

到了20世纪70年代，战略管理热潮出现。1971年，美国管理学者安德鲁斯(Kenneth R．Andrews，1962)出版了《公司战略思想》一书，首次提出公司的战略思想问题，充分阐述了制定、实施公司战略的分析方法。同时他深入研究了高层管理者在战略制定与实施过程中的地位和作用，认为高层管理者是制定战略的设计师与指导者，并督促战略的实施过程。安德鲁斯认为企业总体战略是一种决策模式，决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献。

美国学者斯坦纳在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态的过程。20世纪80年代管理学理论研究涌现出诸多学派，最为突出的是威廉·大内(1981)的《z理论》，强调发挥企业文化等软性因素。

20世纪90年代至2l世纪，战略管理重振。随着经济格局的不断变化，科技和网络的不断发展，企业面临的环境比以往任何时代都复杂。这时战略管理又提出了许多新的理论，譬如动态竞争理论、战略网络理论、企业集群理论等，大大丰富了战略管理的内容。这时企业若想抢占竞争的制高点，必须对自身实力，尤其是周围环境有更深刻的认识，而战略管理的制定是这一过程中必不可少的部分。

(二)战略管理的本质

1.战略管理能够为其他管理活动提供方向

企业的管理活动包括人力资源管理、财务管理、生产管理、市场营销管理等职能管理，它们都是针对企业某一方面的管理活动。而企业的每一部分管理活动还需要一个整体性的管理活动对其进行管理，才能够协调各项活动的运行。企业战略管理则是将企业各个职能部门协调一致、有机地结合起来运作的有效手段。它能够从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的各项管理工作达到整体最优水平。

2.战略管理是高层管理人员应具备的能力

美国学者罗伯特·卡茨(1984)将企业管理工作队伍中管理者的能力要求分为三个方面，即技术能力(战术能力)、人际关系能力(社会能力)和思维能力(战略能力)。处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的能力要求是不相同的，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者主要依赖人际关系能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。企业管理者的战略能力要求管理者将企业看成是一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何互相协调来生产公司的产品或提供服务的能力。因此，要保证企业整体行为的有效性，企业高层管理者需要具备为企业制定战略和推行战略管理的能力。

3.战略管理使企业获得可持续发展

企业存在于一个开放性的大环境中，企业的生产和运营必然要与外部环境发生关系，同时也会受到外部环境的影响。有些因素或影响力间接地对企业起作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有些是会直接影响到企业活动的利益相关者等，如消费者、供销商、股东、竞争者以及其他的一些利益相关团体。如何在复杂多变的外部环境下求得生存和发展是企业战略需要考虑的问题，实施企业战略需要清楚地了解有哪些外部因素会影响到企业，同时要制定出相应的战略或及时调整现行战略以适应外部环境的变化，做到随机应变，不断提高企业适应能力。因此，战略管理的目的正是促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，做到可持续发展。

二、经典战略管理理论阶段

20世纪60年代出现了企业战略管理理论，进入经典战略管理理论发展阶段。这一时期的企业战略管理理论强调企业经营战略应当适应环境、满足市场需求，而企业组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。在该时期主要形成了两个研究学派即“设计学派”(Design School)和“计划学派”(Planning School)。

(一)设计学派

设计学派主张经营战略是在使企业自身的条件与所遇到的机会相适应的基础上，建立将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型。该学派认为企业在制定战略过程中要分析企业的优势(Strengthens)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)与威胁(Threats)，也就是经典的SWOT分析。其代表为哈佛商学院的安德鲁斯教授。

(二)计划学派

与设计学派同期的计划学派主张：战略构造应该是～个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程；通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划等。其代表人物为安索夫，他在1972年发表的《战略管理思想》一文中，正式提出“战略管理”的概念，为后来的企业战略管理理论发展奠定了基础。

(三)总结

尽管这一时期学者们的研究方法各异，具体主张有所不同，但总体上来说，其核心思想是一致的，主要体现在以下几点：首先，他们认为企业战略应适应环境，企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境变化，企业才能求得生存和发展。其次，企业战略的目标在于提高市场占有率。企业战略适应环境变化旨在满足市场需求，获取理想的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。最后，企业战略的实施要求组织结构与之相适应。经典战略管理实质上是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因此，在战略实施上，势必要求企业组织结构与企业战略相适应。这些核心思想为企业战略管理理论的形成与发展奠定了基础。

经典战略管理理论也存在以下不足：首先，该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，它以现存的产业市场环境为研究对象，势必产生以下几方面的局限：一方面，企业所追求的生存与发展空间十分有限；另一方面，企业往往被动地适应环境，处于被动地追随领先者的困境之中，充其量只能是战略的追随者(芮明杰、余光胜，1997)。其次，该理论缺乏对企业内在环境的考虑，它只是从企业的外部环境(即现存的、已机构化的产业市场环境)来考虑企业战略问题。①但从某种意义上说，正是这些不足之处才为推动企业战略管理理论的发展提供了契机。

三、竞争战略管理理论阶段

弥补经典战略理论缺陷的是波特(Porter，1980)提出的将产业组织理论中的“结构～行为～绩效”这一分析范式引入企业战略管理的研究，开创了以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略理论。

(一)组合要素竞争战略理论

战略学家大前研一(Keniehi Ohmae)在其著作《新企业战略》中认为公司战略由公司、用户、竞争者三个方面构成，反映了三者之间的相互关系。公司战略旨在以最有效的方式建立起可明确辨识出相对于竞争对手的公司优势。公司的战略优势可以表现在公司产出物的价格、数量、成本、利润等经营活动方面，但这些经营活动之所以成为优势，一是因为公司采取了符合行业规律、并能够强化这些经营活动，使之成为竞争优势的措施；二是这些经营活动恰好符合和反映市场消费者的要求，他们接受企业提供的服务，并愿意为这些服务支付溢价；三是企业在这些经营活动上强于竞争对手，形成了核心专长。企业能够围绕自己的核心专长展开战略性活动，并形成核心竞争力。②组合要素的竞争战略理论以企业内部要素为出发点，提出了企业竞争的优势所在。

(二)价值链竞争战略理论

迈克尔·波特(1980)将企业活动视为完整的价值创造过程，以价值链方式分析企业战略能力。在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特将企业视为一个由设计、生产、销售、交货等价值活动所组成的集合体。企业所从事的每一项活动都会产生成本，当企业出售产品(服务)的价格比所有活动的成本高时，企业就可以获得利润。从这个角度看，企业的任何活动都是创造价值的活动，企业的竞争优势来源于企业能比竞争对手使用更低成本、更有效地完成那些具有战略意义的价值创造活动。该价值链理论认为企业的竞争优势隐含在各类具体的价值活动中，企业相互之间的竞争实质上是企业价值链的竞争。企业在决定竞争战略之前，需要仔细分析自己的价值链结构和竞争优势在价值链上的表现。

(三)基本竞争战略理论

在《竞争战略》一书中，波特提出了著名的五大模型，即潜在进入者的威胁、替代品的威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力等所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五方面的压力所产生的相互作用的结果。而“战略制定的关键就是要透过现象分析竞争压力的来源。对于表象之下的压力来源的认识可使公司的关键优势与劣势突现出来”。在此不难发现，企业可以通过其战略对五方面竞争力量发生影响，并影响产业(市场)结构，甚至改变某些竞争规则，从而赢得竞争优势，提高自己的盈利能力。

(四)总结

竞争型战略管理理论是一种外向型的管理理论，强调通过认识和利用各种竞争力量来提高企业的竞争力。在企业战略管理理论演变中，竞争管理理论相较于经典管理理论而言，更有创新性。它不仅提出要协调和提升企业内在竞争力要素，还对企业的价值链以及企业所处的行业进行分析，结合内外部各方面因素，对企业提升竞争力给出相应的策略。可以说，这一理论的诞生是竞争时代的产物，竞争型战略管理理论全面考虑到了涉及企业竞争的各项要素，它为处在激烈竞争中的企业如何获得竞争优势提供了方向。但是，随着高新技术的发展，信息的流动也越来越快，当各个企业都能够通过互联网和媒体等现代通讯手段掌握到充足的行业信息、市场信息时，仅依靠竞争战略理论也不能够再使企业在竞争中获得优势地位。在现今的信息共享时代，企业应在发挥自身竞争力的同时，选择与其他企业合作，才能获得永久的发展。

四、核心竞争力战略管理理论阶段

随着20世纪90年代商务环境的突变，全球化、信息化引起了新一轮全球性产业结构的调整。信息技术的迅猛发展使竞争环境更加恶劣，使得企业不得不把目光从关注外部产品市场环境转向其内部环境，注重对自身独特资源和知识的积累，以形成特有的竞争力。

(一)核心竞争力

美国管理学家潘汉尔德和哈默(Prahald and Hamel，1990)认为核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。因此，核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。正是通过这一系列的有效积累与整合，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。核心竞争力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，只有当资源、知识和能力同时符合稀缺性、异质性、不可模仿性、难以替代性的标准时才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。因此，要培养和发展核心竞争力，企业应首先分析自身的资源、知识、能力的状况，然后依据上述标准，选择其中某一方面或几方面，充分发挥其优势，并成为最擅长者。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，培养和发展企业的核心竞争力，从而避免受产业吸引力诱导而盲目地进人不相关产业进行经营。

(二)战略联盟

现实环境变化、人们需求欲望的不断扩大，使得竞争主体由单个企业向价值群转变。每一个企业不可能做到在价值链的所有方面取得优势，即使企业在某一方面占有核心竞争力，但是企业整体发展还是会遭遇“木桶理论”，即企业整体优势水平将取决于企业经营各方面中最为薄弱的那一方面。根据波特的研究，具有国际竞争力的产业通常有集中于特定产品或产业环节上的竞争优势。而且，在这些产业或产业环节中真正具有国际竞争力的竞争者往往出现在少数几个国家。这些具有国际竞争力的产业形成了产业价值系统。所以，要想顺应现代市场发展的需求，企业战略定位应当从单个竞争力转向系统性的协调运作，企业没必要依靠自己的力量实现自己的全部价值活动，而是可以和价值系统内的其他企业、组织合作。所以在核心竞争力的基础上，又出现了战略联盟理论，以寻求系统内的经济效益最大化。

战略联盟理论主要指企业之间在资源和能力上的互补，各自独立则无法从事经济性的活动。与前面战略研究不同的是，战略联盟竞争力研究的重点不是在单个企业的短期盈利上，它是通过联盟的形式构筑具有持续性的竞争力来实现与环境变化一致的发展，这种发展需要战略管理领导们树立起全面的战略视角和长期的战略意识，善于将产业内部多个企业的竞争优势集合起来，最终领导自己企业的长久发展。

(三)总结

核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型的过度宽泛性。企业在选择可能成为核心竞争力的因素时，还应关注未来新的核心竞争力的培养，这就要求企业必须提高产业预见能力。为此，企业应综合考虑消费者的需求、技术发展水平、社会大趋势等，从预测的市场角度出发来构想企业未来的产业结构，培养新的核心竞争力，从而使自己永久保持核心竞争能力的领导地位，成为未来产业的领导者。

虽然目前战略管理理论还是以核心战略理论为主流观念，各个企业对核心专长的精确度量的目的都是为了寻找到不同于其他企业的核心专长，通过各类制度性措施加以强化，最终使其成为明确的区别于其他企业的标志。然而，针对目前消费者需求内容的复杂性和融合性，单个企业实际上已经不可能成为竞争的实质主体，在某些情况下，企业与其他相关企业为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，可以通过协议、契约等途径建立优势互补、风险共担的企业联盟，这种联盟是长期的、自发性的，它在保持原有企业管理和经营独立的基础上，实现多个企业共同的战略目标，更能够适应目前复杂多变的外部环境。