什么是战略瓶颈

战略瓶颈即战略选择与实施，也就是企业的大方向问题是决定企业成败的关键。

战略瓶颈的表现

1.对战略认识不清，缺乏战略思维

一些企业家对什么是战略、战略的本质是什么、战略对企业健康发展的作用不是很明确，没有战略意识，缺乏战略思维，不具备战略管理的能力这必然影响企业健康发展。

2.中国企业的战略的误区

(1)把企业战略管理当作部门化工具

战略管理(包括战略规划)是企业负责人使用的工具、是领导科学化的依据、是用以决策和协调的工具，不是各职能部门的主要工具。

(2)盲目式战略

未经调研分析，盲目制定的战略对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析，这是最无知的战略取向

(3)应付式战略

为了应付各种检查或充当档案资料所做的战略本来就不打算实施的，所以也就没有多少使用、参考和档案价值。

(4)拿来式战略

照搬别的企业的战略模式，改头换面，甚至理念、精神、宗旨等都不变这种战略对自身企业己经失去实施意义

3.战略的盲从一一尾灯战略

一些中国企业家一直推崇尾灯战略一一跟着雾中行驶的车辆的尾灯，他往哪开，我也往哪开。这就出现了中国企业界热闹非凡的场景:一是中国企业间激烈的价格竞争，最后是两败俱伤;二是一些企业跟进了沟里，前面的下去了，后面跟着也下去了;三是一些企业被拖垮，没能量力而行，盲目跟进，陷入危机

尾灯战略的本质是没有战略。跟着别人的战略走，那不是你的战略，不适合你你没有自己的战略，企业怎么能健康地发展昵?一个没有战略的企业是不可能长寿的没有战略的企业大多都是机会主义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨。

4.将战略复杂化

战略不宜复杂，简单的战略才能制胜，复杂的战略一定不是好战略战国时期，秦国能够一统六国，就是推行张仪的“连横”策略，使秦惠王“拔三川之地，西并巴蜀，北收上郡，南取汉中’夕，“散六国之纵，使之西面事秦”秦国的战略很简单:一句话，连横是“事一强以攻众弱’夕，即事奉一个强国以为靠山从而进攻另外一些弱国，以达到兼并和扩展土地的目的毛泽东是伟大的战略家。五次反围剿失败后，中国革命向何处发展、红军向何处去?毛泽东明确指出:北上抗日，到敌后去一一发展壮大自己。这也是很简单的一个战略具体怎么到敌后去，怎么发展壮大自己，那是战术问题或者说是局部战略问题。

战略是全局的长远的规划，是方向，是目标战术是操作方法，是监控流程战略是能用简单一句话概括的。

5.机会主义一一追逐市场热点，企业投资过度追求多元化而很难持续发展自己的核心竞争力

对任何一个企业来说，选择多元化应围绕企业的核心竞争力来展开所谓的核心竞争力就是在一定时期内，一种独特的、比他人做得好的核心技能，它可以是技术，也可以是别的同时，这种核心竞争力还可以应用到其他市场中去。

和中国企业相比，日美企业更注重企业的核心竞争力比如本田，其核心竞争力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的发动机产品，有了发动机，本田从摩托车进入汽车，从汽车进入汽艇，从汽艇进入赛车，从赛车进入航空，现在本田和GE正准备合作制造飞机。

再看索尼，它的核心竞争力是光学技术，它使索尼短时间内进入很多领域，并名列前茅，从数码相机到等离子电视，它使索尼与别的企业不同，这种优势同时延仲到很多领域。

机会主义是商人的天性使然，但这常常影响企业健康发展，难以使自己成为强者。

克服战略瓶颈的措施

1.正确认识战略，培养战略思维

(1)正确认识战略

企业战略就是企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划企业战略就其性质而言，是指企业在竞争环境中的取胜之“道”，所谓的“道”，一是企业经营的理念和思想，二是企业在竞争中取得优势的策略。

战略是一种方向，是一种系统的思路，我们应从长远的角度去认识、理解、解决企业战略管理问题，并持续贯穿整个企业发展过程。战略管理还体现为一种管理思想，它要求企业家首先必须有从战略意义上管理企业的意识，然后才是阶段性的战略支持一一制定战略规划、有效实施等这就对企业家的要求就非常苛刻，他必须明自企业的使命、目标是什么，需要什么样的组织氛围等对于创业初期的企业，则更多的体现为企业家的个人魅力、高瞻远瞩的眼光及价值观趋同的核心团队等，现在许多专家在研究战略与文化、组织等的互动关系其实也就是在论证这一事实。

(2)培养战略思维，提高战略管理能力

如何培养自己的战略思维昵?首先，企业家应该胸怀全国，放眼世界，有全局观念。要谋全局、谋长远、谋根本。现在世界是一盘棋，想获胜不能总盯着自己那一块地盘，要正确处理全局和局部的关系其次，运用科学方法沦正确分析形势，善于审时度势。哪些形势于我有利、哪些形势于我有利、形势如何转化?怎样变不利为有利?未来的发展趋势是什么?要科学分析，仔细研判最后，深入调查研究，正确评判自己和竞争对手的实力及各自的优势、劣势是什么，用发展的点观点看问题，如何变劣势为优势，扬长避短，取得胜利兵法有云:“知己知彼，百战不殆”就是这个道理。

2.科学的战略规划

在战略规划中，首先必须树立长远、切实可行的目标一一正确的战略及战略管理从树立正确的目标开始，并且脚踏实地的履行，否则，我们就很难保证面对层出不穷的诱惑。其次“谋定而动”一一必须清楚我们的独特优势是什么?核心团队的事业激情源自哪里?我们能否归纳出具有本企业特色的价值主张?等等再次，战略是系统，因此就要保证它的连续性一一战略规划可以并且应该“与时俱进”，但战略的核心价值主张及方向不可轻易变更，否则，再周密的实施策略也无济于事

3.走出为战略做战略的误区

企业战略制定后，关键要及时推进、实施不能把它当作一纸空文摆在那企业战略实施过程中要实施适时监控，使企业战略得到及时的修正和补充、完善。

战略编写必要结合自身行业特点、品牌个性、目标市场等进行充分研判，全面梳理相关数据，进行充分沦证，保证企业战略的可实施性

组建战略执行机构，保证企业战略的全面实施，避免企业战略被管理者不闻不问。

(4)制定企业发展战略时，要量力而行，注重专注，可以核心业务专一化价值链条多元化

每一个企业都有自己的专长，性价比最优的增长模式是不断加强专长，耐得住寂寞和各种诱惑，不偏离这个轨道好比种果树，我们不断补充水分和营养，使它能够结出更多的果实一一这是业务的专一化如果我们还要去搞运输，风险就大了当然，一棵果树、一种果树，都会碰到产量的天花板这个时候，我们就需要种一园子或者几园子不同品种的果树一一这是价值链条的多元化抛开种树去搞多元化经营，不是以利润为导向的发展战略因为那样你的学习成本、市场风险都比较大，同样会而临其他产业“溢出”的竞争。

(5)不要在相同的事情上与人竞争一一要制定独特的战略

企业战略失策通常都是企业自己造成的，当经理人试图与其它公司正面竞争时，他们就会陷入麻烦。没有人能够赢得那种战斗相反，经理人需要围绕公司在市场上的独特定位制定一套战略。“最大的失策是在相同的事情上与人竞争，”波特说道，“这只会导致竞争升级，从而引起价格下降或者成本更高，除非竞争对手是自痴”企业应当追求差异性，他补充道，经理人应该自问:“怎样才能为一些重要的客户提供独特的价值以满足其一些重要的需求?”

(6)保持战略的持久性

持续性是战略成功的关键。波特强调:“如果你不能保持持久性，那就不是战略，如果你不能坚持目标2-3年，那就毫无意义。”许多公司起初都制定了很好的战略，但后来却以失败告终研究表明:那些在10年内衰退的公司当中，有很多在初期都曾有过显著的成长，但是后来成长的重要性就取代了对战略原则的坚持。良好的运营能够促进业绩，波特说:“但它的弊端就是难以持久因为如果这是最佳实践，其他人也会纷纷效仿”经理人看重运营效率的增长，这与保持竞争优势的更重要战略一一创建独特商业模式渐行渐远。波特说:“侮天、侮个会议以及侮个决定都必须清楚，这是最佳运营实践吗?或者这有利于提高我的战略定位吗?”运营管理重视的是效率，即正确地做事(Do the thing right)战略管理关注的是效果，即做正确的事(Do the right thing)它为运营管理指明方向。

(7)企业战略管理和社会管理有机融合

未来管理表现为社会管理和企业管理的融合。社会责任和企业使命将是有机地结合在一起的企业想在市场中生存，理所当然要讲经济效益，追求经济效益的最大化是企业的天性。但是赢利和社会责任并不矛盾，企业应该在其中找到平衡点企业承担社会责任越多，越能提升企业品牌，树立良好的企业形象而知名品牌、良好的企业形象，恰恰是争取更大市场份额的一个“资本”在消费者心中，一个对社会负责的企业，一定也会对自己的产品负责更不必说，在经济全球化背景下，企业社会责任己不只是评价企业道德高下的标准，而且也成为进入国际市场实实在在的门槛。有财富没有责任，有资本没有道德，其生存空间终将越来越小。