企业全球化战略的概念

贸易联盟、通信网络和经济发展，三者共同作用，为许多公司的产品打造了全球市场。制定全球化战略的最大挑战是平衡对立的全球势力和地区反应。当企业需要敏锐感知并回应本地市场的需求和品位时，可以采取多国战略。全球战略的关注点是建立整体上的规模经济和全球效益，而非迎合地区品位。国际化战略是多国战略和全球战略的融合。像全球战略一样，公司保留对子公司的控制权，但与多国战略相似的是，公司允许子公司开发新产品和新理念，迎合当地消费者的品位。跨国战略关注效率、地区反应和组织学习能力。基于环境条件，企业需要选择一种战略，开展国际业务。这一战略决策应当基于企业的整合程度以及当地对某个市场的偏好。

多国战略

在多国模型中，母公司掌管本地子公司，并给予子公司自治权，开发适合当地人品位的产品。本地子公司会在该地区发挥所有的公司职能。例如，多国子公司通常会在本地展开促销和市场推广活动，从而赢得本地消费者的好感。在子公司中建立销售和营销组织会产生大量支出。根据不同的多国组织方式，企业可能会拥有多个市场营销组织，试图让产品更加本地化。这种做法不仅增加了整个系统的额外成本，还让不同部门的协调更加困难。

尽管在德国遇到了麻烦，沃尔玛仍被人们认为是一家有效运用多国战略的企业。沃尔玛从阿肯萨斯的一家小企业，一路成长为全球最大的零售商之一。沃尔玛之所以能够如此成功，是因为它在保持严整结构和操作流程的同时，也能调整战略并适应当地条件。这种战略在美国和其他国家都十分有效。正如在前面章节中总结到的，麦当劳公司也是一个典型案例，它通过调整并适应当地口味，建立起它的全球商业帝国。麦当劳允许本地餐厅为消费者提供恰当的产品选择，比如中国香港的虾汉堡和新加坡的早餐鸡肉粥。

全球战略

与多国战略相反，全球战略意图在所有市场上提供标准化的产品。全球战略的主要目的之一就是充分利用生产环节的规模经济。通过在集中场地生产大量产品，企业可以充分利用这种大规模生产带来的效率和成本节约。电器行业正逐渐被运用全球战略的公司主宰。在20世纪五六十年代，晶体管和集成电路出现，在降低制造环节成本的同时，还提高了生产的最小有效规模。60年代早期，彩电生产的最小有效规模为每年5万套，而在80年代初，这个数字增长到50万套。与此同时，研发和营销成本也相应提高，将更多本地玩家排除在竞争之外。此外，消费电子产品零售商(如百思买)的涌现也为制造商施加压力，迫使它们降低成本结构。

整个20世纪70年代，随着技术革新和品味同质化，整个消费电子产业都趋向于世界范围经济的模式。80年代，许多日本竞争者(如松下电器)借助这种全球战略在消费电子产品市场赢得了主导地位。这家El本企业在相对集中的生产车间中制造标准化的产品，并从中获得了高额利润和市场份额。不过，虽然这种战略对于可标准化的产品十分有效，但并非适用于所有产品。本地市场的品位和偏好往往存在差别。在考虑全球战略时，管理者必须清楚地了解当地偏好和盈利所需的最小有效规模。

国际化战略

国际化战略结合了多国战略和全球战略的要素。像多国战略一样，国际化战略专注于依靠国外子公司来生产并分销产品。不过，与全球战略相似，包括研发在内的关键操作流程都由母公司来掌控。在某种意义上，执行国际化战略的企业参与竞争的市场往往对本地定制化并无很高要求，也不需要通过规模经济来降低生产成本。通过运用国际化战略，本地子公司依靠母公司获得核心流程支持及技术和创新的扩散。这种模式使得母公司能够紧密控制产品的开发和创新环节。然而，这种模式对于迎合本地产品偏好和打造规模经济并不十分有效。

电信行业在20世纪中期采用这种战略。国际电报电话公司在国外市场建立当地子公司，并给予其一定的自由裁量权，以便其展开销售和市场推广工作。不过，该公司的海外子公司很大程度上依赖母公司提供技术研发和扩散的支持。在许多情况下，新产品首先在西方国家的研究中心里开发。“在新技术研发成功后，公司首先会将美国生产的产品出口给海外子公司。一段时间后，国际电报电话公司会允许海外子公司行使一定的自由裁量权，调整产品以适应当地需求。在这种情况下，总公司在地区反应和集中控制间维持了平衡。

跨国战略

跨国公司的关键属性是维持战略在三个方面的平衡，即效率、地区反应和组织学习能力。因为有些市场可能需要更多的地区反应，因而这种灵活性能够帮助企业回应全球市场中的动态环境因素。运用跨国战略的企业可以在平衡规模效益和回应地区需求时较为灵活地作出调整。例如，某些生产活动可能会集中在一小部分地区，以实现低成本和规模经济。其他生产活动可能会在各个地区进行，从而迎合当地偏好。跨国战略将某些资源集中在国内，将另一些资源分配给全球业务单元，这会导致资产和能力配置的复杂化。

一家跨国公司还必须具备共享和扩散信息的能力以及组织内部学习能力。例如，英特尔依靠外国子公司来帮助其识别世界各地市场的创新趋势。在英特尔公司的很长一段历史中，公司都依靠处理器业务实现增长，20世纪八九十年代的年增长率达到20％。然而，在90年代末，随着增长速率减缓，英特尔决定将业务扩展至网络设备、无线电话、信息家电以及任何与电子商务相关的业务。为了实现这种转型，英特尔公司仅在1999年就花费了60亿美元，收购了12家公司。许多公司的重要技术(如闪存)，是在国外市场上被发掘或开发，并随后在整个公司扩散开来。

管理者在执行全球化战略时面临大量选择。在许多市场中，竞争程度和创新步调都迫使企业采用跨国模式。然而，尽管跨国战略有着诸多优点，许多企业的经营活动却因此而过于分散。除此之外，某些国际市场可能需要其他替代方案。综上所述，管理者必须让公司的战略与全球商业环境匹配。