企业价值简述

1727年，本杰明·富兰克林(Benjamin Franklin)创办了“共读社”，这是一个现代文明的先驱团体。这个俱乐部主要是由怀有共同目标——致力于社会合作和服务的人组成。俱乐部成员包括一个鞋匠、一个检验员、一个木匠、一个玻璃工和四个年轻的印刷工人。品质是这个组织最看重的东西。富兰克林的特有价值包括节制、秩序、果断、勤奋、真诚、公正、适度、清洁，还有谦逊。显然，这些价值与今天赢得相当多拥护者的看法，如高人一等、先为自己着想、过分自信等是完全相反的两极。

有些组织把价值看成成功的基本要求。强生公司的前任首席执行官詹姆斯·伯克(James Burke)声称，1945年首次清晰阐明的强生公司的信条，导致了在出现七人死亡的中毒事件后，公司迅速采取行动，将含有羟苯基乙酰胺的产品全部撤出市场。为了支持这个重要的价值，他引用了一份关于美国公司财务业绩的研究报告，表明至少在一代人之前，报告中就含有书面的价值陈述。一段时期内，国民生产总值增长了2.5倍，而这些公司的净收入增长了23倍。

企业价值的作用

对于许多组织而言，价值是一种社会凝聚力。跨国企业需要远程管理，这就需要运用价值来为不同工作地点、多种文化背景的员工提供架构和稳定性。通用电气公司(GenerM Electric)的前任首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)将管理价值看成团体一致性的首要来源，增加了通用电气公司多个子公司和下属企业、部门的凝聚感。价值还能够为担任独立决策者的组织成员提供指导，比如，如果核心原则遭到亵渎，工厂有权力停止生产。

尤为值得一提的是，价值陈述能够掩饰伪善。如果一个公司把质量写入书面愿景或者奖励计划，但是为了短期利益就牺牲质量，犬儒主义就会在客户和员工中流行。为了真正有意义，价值必须进入组织的日常活动。价值必须反映长期的承诺，而不是含糊不清的概念或空洞的陈词滥调。因而，寻求价值管理的领导者必须检查自己的价值系统，把良好意图贯彻到别人看得见的具体行动中。

一个组织可能拥有许多价值，但对于其中最重要的价值缺乏透明和加强。缺乏全体成员共同遵循的核心价值的一致性会削弱组织的特色和力量。利昂·维森特尔(Leon Wieseltier)写道：“在美国社会中，当代人的问题不是人们的信仰太少，而是他们的信仰太多。太多的人信奉太多的信仰，太容易获得，又太轻率地持有。”维森特尔认为美国人在一致性上遇到了障碍。问题不是缺乏意义，而是意义太肤浅。

何时需要公开企业价值

如果一个组织需要公开和巩固它的价值，它如何能够知道?下面这些就是危险信号：

• 对于如何实现组织目标缺乏明确的理解。
• 不同的人和群组在价值观念上有根本性不同。
• 高层领导对于什么东西重要的阐释含糊不清。
• 日常管理紊乱，各部门各行其是。
• 组织成员向邻居、朋友、家人抱怨组织的事情。
• 组织有价值系统，但是没有实施，就像一个人有耳朵，但是听不到声音。

管理书籍作者彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾经说过：

每一个组织都有自身的价值系统，并受其任务的影响。在这个世界上的任何一个医院里，健康都是根本价值。在任何一个学校里，学习都是根本价值。在任何一家企业，提供满足消费者的商品和服务都是根本价值。一个组织要发挥最高水平，它的领导者必须相信，经过最终分析，组织正在做的事情是对人们和社会有所贡献的，是社会的需要或是增加了某种价值。

在《一个企业和它的信仰：构建IBM的设想》这本书中，小托马斯·沃森(Thomas Watson，Jr．)解释了价值的重要性：(1)为维持生存和获得成功，一个组织必须有一套健全的价值，这是组织所有政策和活动的前提；(2)一个组织成功的唯一最重要因素是领导者忠诚地坚持那些价值；(3)如果一个组织想迎接变革的挑战，它必须做好准备，改变所有的东西，除了核心价值。面对变革需要开放组织结构、任务、技术和人员，但这些总是在基本价值或者核心价值的指导之下进行，并且对这些价值保持忠诚。

沃森进一步说明，IBM公司成功的时候，是它对三个核心价值——尊重个人、尽可能提供最好的客户服务、出色地完成每项工作——保持忠诚的时候。而有时IBM走入迷途，是由于它忽略甚至背离了这三个基本价值。