解析

首先，从定义中我们不难看出，在任何一个行业中，不乏最有价值的经营环节，这些环节往往带有一定的隐蔽 价值链截取战略性，外人难以窥视和领悟。而正在此行业浸淫多年的企业可能已发现，并在有意识地加以侧重。但是，将其上升到战略的高度，却需要企业持续地加以研究和挖掘。比如在服装行业，它的价值链包括原材料生产和供应、设计、辅料供应、批量生产、物流、营销等。粗略地看，似乎涉足所有环节都能有所收益，但从经济学的角度看，这是极不经济的愚蠢行为，至少难以形成规模效应。明显的很，服装行业中的设计、营销和品牌经营最富有价值。所以，著名的服装企业“雅戈尔”就是将生产线卖掉，专注服装设计、品牌经营和终端营销。既然如此，我们要选择其中一个或几个最有价值的环节作为企业的经营重点，不仅符合行业分工的趋势，而且更能使中小企业有限的财力和精力起到一个聚焦的作用。

其次，将这种选择性经营行为上升到企业战略的高度，也非一蹴而就的事情。众所周知，企业战略是企业纲领性的发展方略，它规划了企业从生到永续经营的过程，并且已贯穿至企业经营的整个层面。同时，战略还是企业理念、企业文化、企业形象、企业制度，员工行为的制定依据。可以想象的是，企业要将价值链截取作为战略来落实，不仅需要从以上的众多经营要素着手，而且任务相当艰巨。

尤其是企业现在已经在沿用其他战略，转换战略措施会触及企业内部既得利益集团敏感的利益神经，因而可能会有一定的阻力；转换战略措施会使企业有一段时间的适应期，因而其成本不好估算；转换战略措施会使企业重新修订市场营销战略和对人员作出调整，因而可能会丧失市场机遇；转换战略措施会使顾客和合作者难以适应，因而可能会丢失部分市场资源；转换战略措施最大的挑战莫过于对企业决策层和管理层观念的重新转变，因而企业可能会花费一定的时间、精力和财力来进行观念更新。

上下同欲者胜，孙子兵法早已说明。因此，期望让企业上一个台阶，这些代价都是在可以承受的范围之内。另据笔者长时间分析，在特定的行业中，适合此战略的企业为转换战略所付出的这些代价，远远比采用此战略所获得的收益要小得多，但前提是要着眼长期。

最后，在每一个行业，价值链位移也是常有的事。所谓价值链位移就是有比较价值的经营环节会随着时代的变化、经济的发展和创新、产业的升级、新兴行业的出现等表现出一定的变动性。比如在八十年代，生产环节往往有较大的利润空间；九十年代则是销售环节；而现在无疑是品牌和技术的经营环节。

因此，价值链截取战略的核心思想是，集中企业已有资源优势始终选择最能为企业创造价值的经营环节，并保持价值链位移的适应空间。从现在的经济发展趋势看，价值链位移将变得越来越急迫，这是技术、创新和经济全球化的作用。我们都知道，技术变革可以将传统产业的竞争力击得支离破碎，像汽车产业、化工产业等；创新体系的构建可以将传统的思维模式贬得一文不值，像小而全、大而全等；经济全球化的冲击将使原先企业想当然认为的盈利模式在现在看来无疑是抱残守缺，像以产代销、以销定产等。

特征

1.优势性 价值链截取战略

价值链截取战略的优势性，是指相比较于其他竞争战略而言所具有的独到竞争优势，包括波特的三种竞争战略。主要体现在以下几个方面：

首先，企业实施这样的战略模式不需要有太多的自身改造过程。因为在行业内浸淫多年的企业，在逐渐发现价值链中附加值较高的环节后，渐渐将企业资源重心运用于某一个或几个固定环节是一件顺理成章的事，实施这样的战略就不会受到企业内部太多的抵触，战略转换成本极低。

其次，企业导入这样的战略在时机上几乎没有什么要求。无论企业的发展方向是什么，价值链截取战略总是具有天然迎合的特质，往往不会对企业发展方向形成阻力或限制。

再次，实施价值链截取战略一般不会要求企业对战略目标作出修正。不像波特的成本领先战略那样，只能实现较高市场占有率等相对较为固定的几个目标，而难以实现技术卓著、引领潮流这样的多样化目标。价值链截取战略基本上对什么样的战略目标都具有一定的支持程度，除非企业执意跨行业或跨领域发展。

最后，为价值链截取战略匹配的成长战略选择范围较广。除了多元化等与价值链截取战略有冲突的成长战略之外，其他的成长战略几乎都与价值链截取战略相匹配，运作得好，还能取得战略的协同效应。

2.合成性

价值链截取战略的合成性，是指价值链截取战略可以与其他竞争战略共同发挥作用。波特提出的三种竞争战略的同时，告诫企业不要实施“中庸战略”，并强调“中庸战略”将会导致失败。但是，笔者提出的价值链截取战略是可以与波特教授的三种竞争战略同时实施，既不会相互掣肘，反而会相互强化各自的竞争优势。有些企业可能不同意笔者的观点，或并没有察觉企业正在采用两种以上战略，但仍然不能否定企业已经在实施两种以上战略的事实。谁也不会否定沃尔马是靠成本领先战略成就自己的，难道他专注于零售环节而没有参与上游经营环节就不是一种价值链的截取行为，这是成本领先战略和价值链截取战略的合成体。耐克公司从来都不生产一双鞋，而专注于设计和品牌经营，因此几乎成了全球运动鞋的霸主，这就是品牌化战略和价值链截取战略的合成体。利基市场战略和价值链截取战略成就了格兰氏；差异化战略和价值链截取战略将google送上了全球搜索引擎的老大位置。

3.延展性

价值链截取战略的延展性，就是当企业所专注的经营环节，因客观环境变化或内部驱动等因素，保留了向价值链上下延伸的空间。一个企业尽管只重视价值链中的某一个环节，但一旦外部环境发生突变或企业遇上大的变故，企业会有向价值链上下延伸的欲望或动力，而价值链截取战略就已经为这些突发情况留有经济性的延伸空间。一家原先靠运营渠道的批发商，当强势零售终端一个一个崛起时，既有将经营重心在价值链中上下延展的压力，在实际操作中也比那些新进入者显得容易一些。

4.适应性

价值链截取战略的适应性，是指实施该战略的企业可以随着外部宏观经济环境的演变或产业本身的变迁，不需要很大的付出就能很快适应这些变化。价值链的价值重心会因环境和产业的变化而变化，在一个漫长的时期，企业在某一个价值环节精心耕耘时，会逐渐发现这个环节不再有价值或变得更有价值，此时企业会向富有价值的环节拓展，而价值链截取战略就具有一定的适应性，这种适应性主要体现在企业为了向价值链上下方向移动而不必有太多的内部调整。在服装品牌还没有被多数消费者崇尚和认可的时候，雅戈尔最初靠的是生产环节来完成原始资金和品牌美誉度积累，当生产环节不再有令人兴奋的附加值时，向设计和品牌经营的环节过渡，无论从外部看还是内部资源调整都显得十分自然，这正是体现价值链截取战略的适应性。

5.选择性

价值链截取战略的选择性，是指当一个企业决定实施价值链截取战略之前，可以自由选择该行业价值链中任一环节作为企业今后的经营重心。选择空间来源于价值链环节的多与少、价值的高与低，以及价值环节的创新程度，但企业在选择时，应该还将对价值链的未来展望融入到自己的价值链决策中，就快末落的价值环节无论现在具有多少价值都不应作为战略选择。

6.明确性

价值链截取战略的明确性，是指实施价值链截取战略的企业其发展方向往往十分明确。那些专注于某一个环节经营的企业，一般都是经营多年的行业强者，而在现在，他们毅然选择并投入企业大部分资源于某一个价值环节，其发展方向或战略意图是容易被人掌握的。然而，发展方向明确是一个利弊共存的问题，对企业内部来说，员工和管理层通过这个竞争手段推导出发展方向，从而尽力与自己个人的职业生涯对接，这使得企业可以省却许多协调和管理成本；对那些竞争对手而言，掌握企业发展方向可以使其过早地设计针对性的竞争手段来对抗企业，从而使企业的发展受到一定的阻力。

原则

价值链截取战略从制定到实施，同其他竞争战略一样是一个严肃的过程，仅凭个人喜好、冲动或跟随都将使该战 价值链截取战略略模式丧失应有的战略价值。当企业专注于研发和市场营销的价值环节时，如在短期内行业价值链中的价值环节发生突变，尤其是其他价值环节的普遍价值已经明显高于比较价值时，企业往往难以摆脱诱惑而主动寻求价值链位移，希望因此使自己总是站在价值环节的顶端。这其实是对价值链截取的严重误解。因为，行业价值链中的价值环节可以有两种价值理解：普遍价值和比较价值。

所谓普遍价值就是指价值链中的某一个或几个环节所具有的价值创造空间，是被行业中所有成员共同认可为最高的；所谓比较价值就是指企业所专注的某一个或几个环节，在充分发挥已有资源或管理优势条件下而创造出相比较于行业其他成员而言更高的价值。

由此可见，一个企业如只站在行业的角度来看待价值，难免会经常转变价值环节，这将严重违背战略相对稳定的本意，使得企业经营行为再次变得随意起来。其实，这就是没有掌握价值链截取战略原则的根本原因。经笔者长期研究和案例分析，价值链截取战略的原则可以归纳出“五项原则”：有限行业原则、价值聚焦原则、比较优势原则、价值模式确立原则和战略合成原则。

1.有限行业原则

有限行业原则就是指价值链截取战略的应用行业是有一定限制而不能适用于所有行业。如零售行业等。尽管任何一个行业都有其相对固定的价值链，但这并不意味着行业内的成员就可以肆意截取，因为有些价值环节难有普遍价值，可能只有比较价值，这也是很多企业从创业开始就一直专注于某一个价值环节而没有大的改变的最好诠释。当然，该企业还可能自认为在某一个价值环节可以充分发挥资源和管理优势。但是，这属不属于实施价值链截取战略的企业范畴呢！对于这个问题，不好笼统定义，将另行讨论。有意义的是，大多数农业领域中的种养殖业，有些企业在创业时基本上涉足种植、储运和销售的一条龙作业，没有重点。现在，有很多这样的企业开始或正在实施品牌战略，试图在差异不太明显的农业产品领域构建目标顾客的消费忠诚，而这就是典型的价值链截取。

2.价值聚焦原则

价值聚焦原则就是指实施价值链截取战略就必须在所选择的价值环节中投入最大的资源条件，据此获得竞争优势或比较价值。吃着碗里的看着锅里的，这不属于价值链截取，既不能集聚竞争优势，也难以产生比较价值。如果企业瞄准行业中的技术研发环节，就应制定切实可行的技术提升计划，其中可能包括人才的引进、组织开发、专有资金预算和使用，以及相关制度等都应围绕提升技术来设定。如果企业决意在市场终端有所作为，就应该制定相应的市场拓展计划，其中可能包括引进营销人才、制定营销战略和确立营销组合、做好预算和促销的开展等有关市场拓展的要素。总之，如企业无法做到聚焦于价值链某一个环节，那么当初选择价值链截取战略就是一种错误。

3.比较优势原则

比较优势原则就是指企业能够在所选择的价值环节中，利用现有资源并融入一定的资源整合高度创造出相比较于行业中其他成员而言的更大优势。就整个行业而言，某一个具有普遍价值的价值环节或许已经被许多企业所选择，并且正在经历着恶性竞争，此时的企业如果也去选择这样的价值环节，是不明智的。应该继续立足现有环节或者寻找其他与企业现有环节高度关联的价值环节，并努力提高资源利用率和整合现有资源，以此来获得行业中的比较优势。这些比较优势所产生的价值，就是企业选择价值链截取战略所应得的额外价值，也是比较价值。

4.价值模式确立原则

价值模式确立原则就是指企业必须在所选择的价值环节中确立一种优于竞争者的价值模式。价值模式类似于企业中的盈利模式，都是一种如何为企业带来利益的方式。但是价值模式所强调的是企业在价值链中某一个环节的价值创造方式，而盈利模式则是企业在竞争市场中创造价值的整体方式。优势价值模式确立的思考方向可能是员工的调整、制度的重新制定、资源的重新利用和整合，也可能是采用创新的营销手段或导入一个有明确内涵的品牌等。但是，必须指出的是，创造价值的这些要素或要素的组合，在整个行业看来是独特的、创新的，否则，所确立的价值模式在行业中将很难获得优势。

5.战略合成原则

战略合成原则就是指价值链截取战略作为企业在行业中的单一竞争手段尚不能完全发挥其应有的优势，应该与其他竞争战略共同实施。实施价值链截取战略并不能直接给企业带来什么利益，因为价值链截取本身只是一个现象或一个动作，目的是希望切入这个高附加值环节后能给企业带来比较价值，因此它还需要其他竞争战略手段来辅助实施，方能将其威力发挥出来。价值链截取战略协同成本领先战略，因规模或员工的熟练等因素，可以进一步增强企业所选择的价值环节的成本优势；反过来也可以使所选择的价值环节变得更加有价值，使竞争者觊觎该价值环节时有所顾忌。价值链截取战略协同差异化战略，因专注使得企业在差异化表现方面甚于从前；反过来也可能会使所选择的价值环节在行业中树立起差异化标杆，无形中树起了一道竞争壁垒。价值链截取战略协同利基市场战略，其实这就是在狭小行业中的精细化经营，无疑这会使企业在利基市场中变得更有竞争力，甚至独步江湖多年而无人能及；通过外包那些无关紧要的价值环节，企业不仅树立起坚固的竞争壁垒，还可以增进企业或品牌的无形价值。