价值信条的概念起源
迈克尔·特里西和弗雷德·维尔斯马创造了价值信条这个术语，用来描述公司为客户创造价值的不同途径(图1)。具体而言，他们确定了三种通用战略：产品领先、运营卓越和亲近顾客。
产品领先
追求产品领先的公司不断制造尖端产品和服务。这样的公司以创新为驱动力，不断提供更多的价值和更好的解决方案，以此抬高对竞争对手的阻碍。
图1：价值信条
产品领先信条基于下面四个原则：
- 鼓励创新。通过小型特别工作组，推动鼓励试验的心态、对成功进行奖励的薪酬体系和不断的产品创新。
- 风险导向的管理风格。产品领先的公司必须是创新者，必须认识到新事业的内在风险(和回报)。
- 认识到公司现在的成功和未来的预期取决于产品设计人才以及为他们提供支持的人员。
- 认识到需要在新产品的使用和效益方面教育和引领市场。使用产品领先作为战略基石的公司包括英特尔、苹果和耐克等。
运营卓越
第二种价值信条是运营卓越，这种战略途径的目标是更好的生产和交付机制。沃尔玛、美国航空公司、联邦快递和喜达屋酒店与度假村国际集团都是追求运营卓越的公司。
喜达屋是全球最大的连锁酒店之一，在80个国家拥有742家酒店，包括喜来登、威斯汀、福朋、瑞吉等著名品牌。在经历了很长一段时间的业绩欠佳后，公司决定把业绩不佳的酒店翻新得时尚新颖，集中注意力把已有的所有业务做得更好。
公司最大的变化在喜来登连锁酒店，酒店花费7.5亿美元进行了翻新。这种翻新是为了恢复酒店在可靠性、价值和一贯性方面的声誉。翻新摒弃了拉尔夫·劳伦风格的花朵图案床品，人体工程学的办公椅和双线电话等设施成为标准配置。
喜达屋福朋品牌下的很多酒店也进行了翻新，酒店的原始结构有80％被拆除。每个房间进行了重新设计和装饰。酒店开设了24小时运行的健身设施。设在户外服务区的奥运尺寸的热水泳池成为标准配置。酒店还扩大了商务中心，将舞厅和会议室纳入其中，可以容纳各种规模的团体。管理层扩大了用餐选择，从餐厅到酒吧，应有尽有。客房走廊和大堂更加明亮，并且引人注目地重新设计成精细的地中海风格。墙纸边界、壁灯照明和艺术性标志的加入让酒店面目一新。
喜达屋对运营卓越的关注立刻取得了成功。改变之后，在北美地区，喜达屋每间客房的平均收益连续4个季度领先万豪和希尔顿，运营收入提高了26％。
亲近顾客
基于亲近客户的战略注重建立顾客的忠诚度。诺德斯特龙和家得宝不断调整产品和服务，适应不断变化的顾客需求。亲近顾客可能要花费很高的代价，但来自忠诚客户的长期效益可以带来慷慨的回报。
由于世界上绝大多数的公司现在都声称把顾客关心的问题放在首位，因此很难想象公司如何通过亲近顾客让自己脱颖而出。家得宝给出了成功公司的优秀范例。家得宝利用亲近顾客的方案将竞争者边缘化。公司的计划始于“服务绩效方案”，该方案强调改变每天的运营，为购物者提供更舒适的店铺环境。家得宝增加了非高峰时段的备货，在深夜或闭店后才进行货物出人库，而且这种做法并没有让他们的运营时间达到每天24小时。
新备货方式的主要好处是员工可以把注意力集中在顾客服务和销售上。在该方案之前，销售人员把40％的时间花在顾客身上，把60％的时间花在与工作相关的其他职责上。在实施了亲近顾客的方案后，销售人员可以把70％的时间花在顾客身上，完成销售任务，把30％的时间花在其他职责上。
家得宝还实施了另外两个亲近顾客的方案。第一个是为店面支持系统安装了Linux信息系统。有了这个新系统，顾客可以在家里通过互联网下订单，在商店内完成购买程序。这样顾客就可以直接到店面取货，因为他们已经完成了货物的购买程序。第二个方案是在店面教授家居装饰课程。当专业人员教顾客如何购买和安装适当的材料和建筑设备时，公司就增强了与顾客的亲近度。这些课程使家得宝既卖出了产品，又得到了顾客的反馈。
每个价值信条需要一套不同的能力，而且有各自实现成功所需要的条件(图2)。大多数公司设法在三个价值信条中的一个上做到非常擅长，在另外两个上做到具有竞争力。明确选择一个价值信条，就这个信条集中可供资源使公司与其直接竞争者拉开差距，能让公司的战略聚焦更加集中。
图2：不同价值信条需要不同的能力